Kappa中国为运动品牌注入了时尚性感的因素，开创出了不同于专业运动服饰的全新定位，而轻资产的企业结构可以专注于品牌运营，巧妙实现四两拨千斤的效果和出众的财务回报。

　　
    2001年意大利品牌Kappa进入中国，由李宁公司作为中国内地的总代理，但直至2005年，Kappa的销量一直不太理想。05年9月李宁公司进行重组，将Kappa中国的运营全部交给原CEO陈义红组建的中国动向来打理。

　　
    接手代理业务后，陈义红对Kappa的定位进一步明确：一是要与李宁有差异化，二是Kappa要做成国际名牌，竞争对手就是国际一线品牌耐克和阿迪。

　　
    为此，第一步就是转换原有的代工体系，重新选择国际一流品牌的代工厂商。于是一家家筛选、重新谈判，无论加工环节还是原料采购，成本都显著增加。对于一家刚刚独立核算的小公司，风险和压力可想而知。

　　
    但用Kappa抗衡耐克、阿迪的想法没有得到市场认可，几乎完全失败。2003年又遭遇SARS危机，销售大幅下滑，动向公司几乎入不敷出。

　　
    2004年Kappa全球会议在澳大利亚举办，看到韩流Kappa那些个性的造型、张扬的色彩，陈义红震惊之余，发现这是一个难得机会。随后，陈义红重金邀请Kappa韩国设计总监Steve Hong加盟，希望其能带领Kappa中国走一条与耐克、阿迪、李宁截然不同的路，不是专业体育用品，而是追求时尚与运动的完美结合。

　　
    第一批时尚款式做出来后，经销商几乎都不认可，为了提高经销商的积极性，陈义红决定采用寄售方式，即经销商不用预付款即可拿货试销。这孤注一掷的冒险举动，意味着万一滞销，动向本已捉襟见肘的现金流就会全部变为存货。
　　　
　　
    幸运的是市场传来振奋人心的消息，经销商们要求补货的订单象雪片一样飞来，中国动向涉险过关，终于趟出了一条创新之路。2005年动向再接再厉，销售收入达1.48亿元，盈利4051万元。

　　
    中国动向是典型的轻资产运作模式，将生产几乎全部外包给国内的100余家供应商，仅拥有一家可以灵活加单的直营工厂。在全国的3个物流中心也全部外包给第三方运营。销售则完全依靠大约3000家的专卖店，其中97%以上由代理商经营，只有极个别的直营店。“轻”资产模式为动向带来极大的竞争优势，国内市场的资金周转天数仅为23天，存货周转天数为42天，远超同行其它公司。此外，中国动向有一套灵活而反应迅速的供应链系统，订货会上收集的订单一般只给工厂下大约75％的单子，再加25％的材料储备。然后根据信息系统反馈的全国销售情况，将所有商品划分为滞销、正常和畅销三类，可以及时修正给工厂的指令，有效减少积压的同时提升了资金的利用率。
　
　　
    3年之后的2008年，动向公司的销售额快速攀升至33.2亿元，利润达到13亿元，虽然销售额在国内运动品牌列第3，净利润却遥遥领先。2007年10月10日，中国动向在香港联交所上市，凭借高增长、高利润两大优势，其股票受到热烈追捧，刷新了内地消费品企业境外IPO新纪录。

　　
    动向的广告采用四两拨千斤式的巧妙传播，品牌没有大牌代言人，也很少赞助大型赛事。但却独辟蹊径，一是与娱乐界人士及主持人保持良好关系，这些公众人物身着Kappa服装现身，巧妙地增加了曝光率。二是利用植入式广告，比如热门的城市题材影视剧，来扩大Kappa品牌影响力，观众们看多了，润物细无声，自然对品牌有了好感。

　　
    作者点评：中国企业长于制造而短于品牌运营，根据微笑曲线理论，只能长期缩守国际价值链的低端。动向公司为国内企业做出了表率，真正的轻资产却可以获取高利润，中国企业努力之后也完全可以做到。