2015年，服装行业各大上市公司的成绩单，有两张对比起来意味深长。一家是老牌企业李宁，经历三年连续亏损，在2015年扭亏(营业收入为70.89亿元)，尽管净利润只有区区1430万元。一家是后发的安踏，2015年营业收入为111.26亿元，净利润为51.85亿元，是体育用品行业首个营收破百亿的服装企业。
创始人在鸟巢点燃奥运会主火炬台以后，李宁这家公司迎来了鼎盛期。到2010年，李宁营业收入达94.79亿元，无限逼近百亿大关。那时的安踏，营业收入还只有74.08亿元。转折很快发生，接下来一年，安踏营业收入首次超过李宁。在此之前，没有几个人认为安踏能够挑战李宁的位置。李宁肩负抗击耐克、阿迪达斯的重任，是民族企业的骄傲，还那么擅长营销。然而，李宁可能正是在营销路上跑偏了。
渠道第一
2008年之后，李宁推进渠道下沉，一些小县城也有了专卖店。渠道下沉不是不可以，核心城市门店要守住。实际情况是，李宁关闭了不少一二线城市门店，增长的门店来自三四线城市甚至五线城市。在这过程中，管理层放松了对店铺的要求，加盟商只要有钱，就可以申请开店。
大量店铺开出，形象没有管控好，动摇了品牌的根基。对服装品牌来说，门店是重要的传播媒介之一，消费者习惯从门店感受品牌价值。门店形象不行，品牌在顾客心目中的形象也不行。这时候，投放再多的广告，也无济于事。人们说耐克体育营销做得好，仔细研究一下，耐克没有差的门店，这是大的前提和基础。
安踏的做法就不一样，无论一二线城市还是三四线城市，店铺质量都不错。对非常重要的加盟店，安踏选择和加盟商合作开店，有的店甚至占股51%以上，相当于和加盟商联营。经营门店不只是加盟商自己的事，把大店形象控制住，品牌有了基础。有服装行业内部人士就说，品牌的核心是门店，门店做不好，后面肯定做不好。除了产品，剩下的就是门店。门店质量不行，公司也没有未来。
就像安踏在年报中表述的：“最有效的零售渠道管理办法，是把自己视作零售公司，分销网络的可持续发展，店铺素质(位置、大小、店内装潢等)比店铺数目更为重要。”过去一年，安踏持续调整优化面积较小、效益较低的门店，在好的地段开设更大、更具吸引力的门店。到2015年底，安踏门店数为7031家，相比2014年的7622家，减少了近600家。
品牌迷思
直接面向消费者的产品，无论多么红极一时，稍不留神，就可能陷入品牌老化的泥潭。2010年，李宁“换标”的一个重要理由，就是认为公司创办20年，超过50%的忠实客户群年龄偏大，为了吸引更多年轻消费者，提升品牌在这一群体中的影响力，换标势在必行。
_ueditor_page_break_tag_也没法说“让改变发生”真的有多么不好，可当李宁祭出“90后李宁”概念，只能说这家公司已经方寸大乱。没有人愿意被贴标签，还是这么一块代际标签。真的90后，长期被国际大牌教育，看到这样的概念，呵呵一笑就走了。原来那些60、70乃至80后消费者，感觉自己被抛弃了。去年，李宁宣布重启“一切皆有可能”的口号，放弃用了5年的新口号“让改变发生”。如此折腾，对一个运动品牌来说，代价未免太大。
移动互联网和社交媒体时代，企业必须接受几个事实：
其一，拥有品牌的是消费者，而不是企业所有者;
其二，要以推动和协调的心态管理用户群，而不是试图控制;
其三，没有什么比高高在上的CEO更可怕的事情了。
以创始人命名的品牌，若不能随着时间的流逝，与消费者持续互动，创始人反而会成为一种负担。李宁本人在2015年初回归公司以后，开始做出改变，他刷微博，参加马拉松比赛，在公众场合抛头露面。对一个低调内敛的人来说，这些改变难能可贵。公司在他的带领下，一年扭亏为盈，也说明了后劲之强。难怪安踏CEO丁世忠感叹，如果安踏经历这样的折腾，想象不出结果怎样。但需要指出的是，在往价值链上端攀爬的过程中，李宁可能已经迷失。
安踏的品牌组合里，有面向高端市场的“FILA”，面向大众市场的“安踏”和“NBA”，独独没有面向低端市场的品牌，安踏不以低端市场为目标。“FILA”(安踏2009年从百丽国际手中购得在中国的商标使用权)和“NBA”(安踏2014年成为NBA中国官方市场合作伙伴)在安踏运营下，已经成为有相当知名度的高端品牌，而李宁的乐途和艾高品牌，公众知晓度就要低一些。事实上，李宁的目标之一是继续拓展低价位运动休闲市场，吸引追求时尚的年轻消费者。
取法乎上，得乎其中。拓展低价位运动休闲市场，本是特步、361、 匹克等品牌的崛起之道，晋江帮多年追赶李宁，论出身，论品牌积淀，似乎没有什么机会。现在，经过长程赛跑，安踏竟然跑到前面去了。对运动品牌来说，一个专业且高端的形象是价值的内核。只有不断巩固这一内核，往休闲健身领域延伸才能举重若轻，这正是运动品牌大力赞助足球、篮球、田径这些主流运动项目的真正原因。而今年对李宁尤其关键，安踏是在位者，李宁是仰攻者，体操王子会再次逆转比赛吗?
