淘品牌出身的韩都衣舍，经过十年的发展，不久前在新三板成功挂牌。市场对韩都衣舍贴的标签一般是“服装企业”、“电商企业”，但韩都衣舍一直在整个服装行业产业链上寻找自己的机会，在此过程中，IT逐渐成为韩都衣舍新业态发展的支撑。

　　在韩都衣舍IT总监赵洪亮的眼中，现在的韩都衣舍是面向特定客群的一系列品牌的集团，IT系统则像一个容器一样，将企业的所有业务都承担了起来。IT正是韩都衣舍在5年内实现新转变的关键。

　　1. 韩都衣舍IT团队成功用一个容器承载和连接了所有业务：从前端的产品设计，到中间与供应商的协同，再到后端的销售和再后端的发货，以及现在所有的数据等等。

　　2. 韩都衣舍基本上是没有库存的，所有服装的当季售罄率是97%，这个数字三年前是94%，这是由其柔性供应链生产的模式所决定的。

　　以下为韩都衣舍IT总监赵洪亮在2016IT价值峰会上的演讲，经ITValue记者整理：

　　韩都衣舍的“小组制”因为韩都衣舍最近十年的迅猛发展开始变得家喻户晓：公司的一线决策权在产品小组手里，其他20多个部门都是为产品小组服务的，甚至连董事会成员也是如此。而每个产品小组一般只有三个人，产品的开发、设计、定价、生产数量等都是由产品小组决定的。

　　除了“小组制”，韩都衣舍还有其他没有被大众了解的地方，包括如何用IT系统支撑的柔性供应链模式，让所有服装的当季售罄率达到97%，解决服装行业普遍面临的库存顽疾。

　　1十年，从淘宝卖家到生态搭建者

　　成立于2006年的韩都衣舍，在经过前两年的摸索之后，确立了品牌运营战略。在此后的8年间大致分成了四个阶段。

　　第一阶段为单品牌运营阶段，从2008年到2011年，韩都衣舍打造韩风快时尚女装品牌Hstyle。

　　到了2012年，韩都衣舍开始进入多品牌运营的第二阶段，目标是实现20亿/年的销售额。公司运营团队做过评估，认为仅靠一个品牌达成20亿的年销售目标太难，因此采用了同时运作10个或20个品牌的策略，只要每个品牌达到1~2亿的销量，那总体的销售额就比较容易实现。于是，从这一年开始，韩都衣舍开启多品牌运营阶段，通过对公司内部员工的培养，让他们形成好的创意，创建自己的品牌。到2013年时，韩都衣舍已经孵化出若干自己的品牌。

　　2014年到2015年，韩都衣舍转型成为了互联网孵化平台。此期间，韩都的经营团队对服装品牌的内涵外延以及未来的商业形态等都做了更深入的思考和更广泛的合作，不局限于自己孵化品牌，和国内外的品牌都开展合作。

　　2016年开始，得益于前两年韩都衣舍用同样的系统和方法同时管理几十个品牌积累的经验，IT团队开始基于主流销售平台构建韩都衣舍的二级生态系统，与诸如天猫、京东等交易平台合作，通过生态系统里的各业务单元，实现卖家的创意输出到商品销售。

　　相应地，韩都衣舍的IT发展也经过了三大阶段。

　　2011年以前，韩都衣舍的发展期，IT大量采用了网络提供的免费系统，或者有限地购买软件，这是IT的第一个阶段。2011年韩都衣舍开始建设IT团队，决定打造适合韩都衣舍管理特点的IT系统。在这几年间，IT团队不断成长壮大，从不了解业务到理解业务并做出预判，从不成熟的系统到现在成熟稳定的系统，这算是韩都衣舍IT发展的第二个阶段。

　　伴随2016年开始韩都衣舍由互联网孵化平台转型为二级生态体系，IT团队也全面转入对数据、算法等的深挖掘，进入韩都衣舍IT发展的第三个阶段，现在韩都衣舍就站在第三个阶段的起始位置。

　　2成熟的IT让双十一彻底安静

　　2012年在韩都衣舍IT发展史上是值得回忆的一年，那年双十一，韩都衣舍销售量特别好，但随之而来的问题就是如何将货物快速的发给买家。于是，全公司所有人全员上阵，上到总监下到员工全部到仓库去搬箱子、发货，但发货效果却非常一般。

　　在电商这一行业，如果不能及时将货物发走，一切销售都是徒劳的，甚至卖得越好就赔得越多，这是由平台方的评价机制所决定的。只此一役，韩都衣舍的管理层深刻地认识到如果IT系统不行，是没有办法支持公司未来发展的。于是，摆在IT团队面前的第一件事，就是解决发货端的问题。

　　当时，整个中国的电商在野蛮生长，基于电商的软件服务市场却并没有快速跟上，韩都衣舍的IT团队时刻处于紧急给业务需求“灭火”的状态。IT团队在这种前提下解决发货端的问题，相对于韩都衣舍当时的电商体量来说，无异于给高速前进的汽车更换轮胎，一方面维持旧有的系统，另一方面完成新系统的上线，并且新旧系统之间要做到平滑切换，功能、性能都要保持稳定。

　　然后IT团队又解决了供应链端的问题，与韩都衣舍的生产方一起建立了韩都衣舍柔性供应链系统。在这个过程中，IT团队也迅速成长。

　　到了2015年双十一，不同于往年的喧嚣与疲惫，韩都衣舍非常安静，所有的岗位都在有序的运转，仅用了3天时间就将150万个包裹配送出库，这种速度让公司上下都感到欣慰。而公司内部的这种安静，正意味着系统的成熟，可以支撑各个岗位在按预期发挥效能。

　　在这背后，IT团队成功用一个容器承载和连接了韩都衣舍的所有业务：从前端的产品设计，到中间与供应商的协同，再到后端的销售和再后端的发货等。

　　完成横向上的效率提升之后，IT团队继续往业务的纵深应用上做持续的优化——力求让决策更科学。通过大量模型与算法，依赖各子系统沉淀下来的数据，IT系统将让各个业务节点运转的更科学，让系统像人一样变得更聪明。

　　韩都衣舍的IT在内部被称为“韩都智能”，是韩都九大业务支撑板块的地基部分，其他的还有韩都质造、韩都映像、韩都储运、韩都大学、韩都客服、韩都动力、韩都金融、韩都传媒。这九大业务支撑板块，共同服务于韩都衣舍的产品小组，支撑起韩都衣舍的平稳运作。

　　以上是韩都衣舍IT系统的架构图。IT团队在物理层构建了韩都衣会的私有云，同时使用了一部分阿里云;再往上的数据层既有关系性数据库也有非关系性数据库，同时搭建了在大数据层面的一些研究环境;在服务于生态的平台层，IT系统里有服务总线，也有像大数据、消息、工作流等多种平台;而应用层则是IT团队这几年工作成果的汇总，所有的IT的系统全部都是韩都衣舍IT团队自行开发。

　　97%当季售罄率怎么做到的?

　　韩都衣舍基本上没有库存，所有服装的当季售罄率是97%，这是由韩都衣舍的模式所决定的。

　　韩都衣舍的任何一款衣服，从决定要生产开始，到最后完全下架，这中间的过程是由IT系统完全掌控。系统对每一款衣服，从最初的创意，到整个的设计、生产、上架、销售、发货，一切环节都是可控的。

　　以夏装的生产与销售为例，我们看下韩都衣舍的系统如何运作并帮助业务达到97%的当季售罄率。

　　传统服装企业的夏装是在每年10到11月开第二年夏季的订货会，会议之后马上安排物料、安排生产计划与协同生产，最后大约在次年3月份完成生产、上市开卖。然后大概四个月左右要开始清仓，开始为即将上市的秋装作准备。库存压力太大是目前服装界所面临的一大顽疾，过高的库存往往给服装企业带来各种问题。

　　韩都衣舍的系统实现的是柔性的供应链和柔性的生产。韩都衣舍几乎跟传统服装企业同时规划夏装，但规划不是一次性的，而是持续多次小批量的规划，甚至在现在任何一个季节都在储备未来春夏秋冬的款式。

　　每一款衣服的第一单生产，都有最小的生产量，比如现在只生产20件;商品上架开卖后，系统很快会通过一个包含几十个判断维度和指标的模型来判定它的销售状态，是爆款、平款还是滞款。最终系统会告知服装小组这一款衣服未来的安排是什么，是追加订单生产，还是执行促销，如果促销的话应该打几折……

　　韩都衣舍按这样的柔性供应链模式来运作每一款衣服的生产和销售，当整个生产周期全部结束之后，销售最好的一款衣服在一个季节里可能会追加订单达十余次，而最终，韩都衣舍在系统的支持下实现了97%的当季售罄率。

　　韩都衣舍正努力将韩都智能打造成一个全面开放的赋能型生态系统，可以支撑未来十年1000个品牌的发展规划，让在前线的每一个最小的业务单元都具备调用最强大中后台资源的能力，并且让这个能力是良性可控的。