阿里巴巴张勇：“三纵两横”如何更好地服务商家

　　“新零售到底能带来什么?电商主要面向过去，新零售则在重构未来。”2016年12月28日阿里巴巴集团CEO张勇在“天猫商家智囊团”年终闭门会议上表示。

　　据世界服装鞋帽网了解，在这次“天猫商家智囊团”闭门会议上，张勇分享了阿里最新从顶层设计以及天猫、聚划算组织结构调整背后所做的种种思考：新零售一定会带来新商业组织的重构，从传统的树状结构向网状结构发展，最近“三纵两横”组织架构调整正是天猫向网状管理的起始。张勇还详解了天猫聚划算组织结构升级后的具体思考和如何能更好地服务商家。

　　在此次会议上张勇第一次向商家全面详细阐述新零售，认为新零售将推动四大重构：所有生产消费要素从PC树状结构转向无线化的网状重构、人货场等传统零售要素的互联网重构、企业再组织与阿里生态矩阵联动的重构、阿里组织网状化重构。

　　在谈及从PC到移动互联网如何实现所有要素从树状到网状重构时，张勇分享，阿里作为全球最大移动经济实体，在互联网十几年的经营经验可以观察到的几大变化：消费的无线化改造已完成，消费习惯已经从商品为核心到以内容为核心，内容生态将被重构，基于消费者洞察的品牌开始崛起，全域营销、娱乐化营销以及销售正在融合，品牌把天猫作为数字化升级主阵地趋势越来越明显等。

　　关于企业再组织与阿里生态矩阵联动的重构，张勇总结为，传统的商业组织关系是树状的，在PC互联网时代依然进化不彻底，在移动互联网将会彻底向网状进化。在经历淘品牌互联网孵化，传统品牌大规模触网之后开始进入第三个阶段，即现在的新零售阶段，不限于企业内部的组织重构，电商与非电商、传统渠道与新渠道，都在基于人、货、场的重构而建立新的关系，并与阿里生态形成网状矩阵联动。

　　在谈及如何定义新零售时，张勇认为，如果一句话总结就是人、货、场等传统零售要素完成互联网重构。其中走向新零售的核心是，从以商品为核心到以内容为核心的消费洞察为起点，从而触发企业内部的重构，这就是人货场等传统零售要素在互联网的重构。这种重构实现的前提是数据驱动，每个企业都要走向数据公司，才有可能走向新零售。

　　最后张勇对天猫聚划算“合璧”的“三纵两横”的组织架构升级做了详细解读，网状组织重构先从阿里开始启动，最核心目标就是能够在消费端实现千人千面，但在赋能商家上做到“千人如一”，给予商家确定性的支持，更好赋能商家。天猫营销中心、天猫运营中心两大横向中台的设计，就是为了保证服务好商家的组织运转机制。

12月28日，逍遥子在“2016新网商峰会”上演讲

　　阿里巴巴CEO张勇在2016年天猫商家智囊团年终闭门会上，关于天猫聚划算组织升级、“三纵两横”如何更好地服务商家分享如下：

　　各位商家朋友大家好，关于天猫聚划算组织升级，三纵两横到底如何更好地服务商家，咱们直奔主题，我先说下阿里最近的一些思考。

　　>>>>从PC到移动互联网：所有要素从树状到网状的匹配重构

　　如今无线化移动电商充分普及以后，直白点说就是80%、90%消费者在通过无线，通过手机进行消费、进行消费浏览的时候，这时候商品跟消费者接触，也就是人和货接触方式正在发生一个微妙而深刻的变化。

　　本质是传统货架式商品陈列，在PC时代依然在延续，而在无线时代彻底被打破。基于阿里已经成为全球最大的移动经济实体，根据我们整个互联网经营经验可以观察到如下几大变化：

　　第一，可以宣告无线化改造已经完成，阿里生态体系用户已经基本上从PC转向无线，移动端成为高频消费主阵地。

　　第二，用户消费行为在浏览方式上发生本质而微妙的变化，从PC端的树状浏览结构开始进入移动端网状发散结构。以手淘为例，用户最大行为变化从点击变成滑屏，从浏览商品到浏览内容，需要大量的推荐，各种各样的推荐，引导导购开始代替原来折叠式浏览结构，搜索习惯还在，不过通过各种各样的推荐产品，不管是推荐店铺、推荐商品、推荐资讯，带来了流量的网状分散化。

　　第三，内容化在过去一年有了长足发展，还需要与商家以及第三方等共建内容生态。目前既有好货，又会做好内容的商家还是少数。当然内容生产生态体系形成可能会孵化出新一代的内容服务商体系，跟原来的代运营服务体系不一样，将更多是基于消费者个人LifeStyle的内容共建，以消费者个人生活方式为出发点，能够基于商品作为初始要素之一，形成一批粉丝，能够对内容、对消费产生大量互动以及沉淀累积，把商品变成消费资讯里的元素之一，最终消费者因为同好、因为喜欢的人、喜欢的生活方式产生共鸣，从而与商品也产生共鸣，这样的消费行为越来越明显。

　　第四，消费者洞察越来越重要。消费者变得越来越聪明，消费升级正在切切实实发生，这是我们看到最大的变化之一。消费者的决策越来越回归到商品本原，商品借助品牌在发生非常核心的作用，无论在线上还是线下也都在映射这种消费行为的发生。有些品牌力弱了就是弱了，在线上线下都弱了。如果商品跟不上用户需求的变化，卖来卖去就是一盘商品，最终还是卖不动，我认为这就是品牌力、商品力的问题，这些问题在线下会发生，在线上同样会发生，线上不是一个世外桃源。

　　第五，用户运营的整体方式也在发生变化，就是销售和数字化的营销不再割裂，全域营销和社群化营销正在更广泛的结合，现在很难只看销售，一个企业也很难再把品牌、销售和营销分开，这三者是连在一起的。现在结合越好的公司，看到的发展空间就越大，这也是我们关注到的很大变化之一。

　　第六，企业越来越多地将整个商务体系、物流体系、客服体系加入到阿里生态的主战场，越来越多的品牌把数字化升级放在天猫主阵地上，当前考虑的问题是怎么样把这些能力能够赋予、嫁接、全网打通，这是我们过去一段时间一直在做商品通、会员通、服务通的“三通”的本质原因。我们把方向想得很清楚，通过“三通”最终能够让商家整个线上线下体系充分跟新零售结合，这将是互联网下一个爆发增长极。

　　基于以上变化，从PC全面转向移动互联网，新零售如何更好赋能商家，阿里正在着重解决一个关键问题，就是商品对消费者端实现千人千面的个性化和对商家库存的准备、货品准备需要流量确定性之间要找到一个微妙的平衡点。如果这个平衡点没找到，所有商家的经营都失去了一个最重要的抓手，也是生意的基点。充分个性化实现必定有共性，基于消费要素引发的生产要素匹配重构，正是新零售能逐步落地的方向。

　　>>>>企业再组织：与阿里生态矩阵联动的重构

　　传统的商业组织关系是树状的，在PC互联网时代进化不彻底，依旧是树状的，在移动互联网将会向彻底向网状进化。这一规律从阿里观察来看，主要有如下三个阶段：

　　第一阶段主要互联网原创品牌，大致在2008年、2009年，淘品牌在阿里生态里大规模孵化诞生。当时淘品牌主要依靠互联网的创造性，没有传统组织体系的束缚，成长飞速。不过当线下品牌开始觉醒以后，把品牌、商品能力赋予电商部门，线下品牌后劲更强。当年的108个淘品牌有些已经不在了，有些在挣扎，有些活得比较好。

　　第二个阶段是传统品牌扎堆触网，大概从2012年开始，是商品力和品牌力逐渐在互联网找到共振点的红利期。这个阶段依然是传统企业内部开始发生部分重构的结果。过去几年发展比较好的商家，大多是在企业内部解决了组织保障问题、解决了整个供应链线上线下渠道在企业内部的组织关系问题。

　　第三个阶段就是现在新零售开始重构的阶段，整个走向新零售的核心，不光仅限于企业内部的组织重构，电商与非电商、传统渠道与新渠道，都形成在新的商业形态，商家和所有合作伙伴、和渠道商、供货商、物流商、服务商包括代运营都将基于人、货、场的重构而建立新的关系，与阿里生态形成网状矩阵联动，基于移动互联网继续爆发能量。

　　>>>>新零售：互联网重构传统零售要素

　　走向新零售的核心是，基于从以商品为核心到以内容为核心的消费洞察重构起点，从而触发要完成在企业内部的组织之间的重构、职能之间的重构，充分利用互联网爆发新零售力量，这就是人货场等传统零售要素在互联网的重构。

　　这种重构实现的前提是数据驱动，每个企业都要走向数据公司，才有可能走向新零售。真正走向新零售非常重要的标志，是要完成消费者的可识别、可触达、可洞察、可服务。

　　另外不能狭义地将新零售理解为线上线下的互动和融合，全渠道只是新零售的一个重要组成部分，网红经济，大规模个性化推荐产生的用户交互行为，用户浏览购买东线改变等等都应该被纳入到新零售的决策考虑当中。在营销上探索品效合一的全域营销、娱乐营销;在物流上不仅要追求送得快，更要考虑用大数据让货物的运转更有效率。

　　再接着深一层来看，我们看到这个趋势，也正在研究怎样能够站在商家视角可以做到全景式消费者洞察的商家赋能，我们知道商家可能都有一些买家数据，也会做一些数据分析，会把来自各个渠道买家数据拼凑到一起，变成商家CRM进一步分析。阿里最大的优势就是拥有4.23亿活跃用户，拥有海量丰富的实时交易的真实消费数据，我们正在坚持做的一件事就是通过UnifiedID的统一会员项目，每个ID背后有标签标识，通过大数据完成匹配。不过在不同的前台业务场景展示里，优酷用户依然保持优酷的账号，淘宝用户有淘宝的账号，支付宝有支付宝用户账号，不需要再重新搞一条会员体系。

　　>>>>天猫聚划算“合璧”：“三纵两横”阿里组织网状化起始

　　最近天猫聚划算“合璧”，“三纵两横”的组织架构升级，正是我们在组织网状化重构的起始推动，目标就是能够在消费端实现千人千面，在商家端做到“千人如一”，更好赋能商家。接下来天猫重点在推动做几件事，也跟大家分享下：

　　第一件事，我们希望继续强化天猫是品牌自营的主阵地这一定位。天猫应该并继续保持品牌自营并实现数字化升级的主阵地，我们理解的品牌自营的主阵地不光是销售，还有营销，消费者连接，整个用户生命周期的会员管理，这是我们正在通盘考虑的问题。

　　第二件事，我们希望进一步提升消费体验。以物流体验为例，经过几年持续努力，天猫在重点品类体验商已经有非常快速的提升，最早在大家电，现在快消、美妆等更多品类展开，提供确定性的物流服务。我们永远不想让商家承诺什么，关键是怎么一起做到，不停留在口头承诺。到了现在这个阶段，大家都想做，接下来就是大家一起努力，怎么做到，这是最关键的，能够达到用户服务更高期待的服务标准。

　　第三件事，在特定的品类上，不同品类的玩法不一样，有的适合玩场景，有的适合玩生命周期，比如在服装软百货品类上，生命周期运营变得更重要，商品生命周期的运营变得更重要。另外在家电、家居品类上，我们也做了一些整合，把跟家庭消费相关的大家电、家居、软装都统合在一起。在这次组织架构调整主要考虑出发点就是，基于整个用户消费的强关联性，更多应该按照家的消费场景来构造整个消费链路、搭建消费场景。在快消品类上也做了整合，把天猫超市、量贩团和品牌天猫旗舰店统合，成为品牌不同销售业态的不同窗口，背后服务的是同一批商家，只是用不同零售方式和体验触达消费者，以上是天猫三纵两横组织变化中“三纵”针对前台业务调整想法。

　　另外在“两横”的中台业务上，我们也做了比较大的调整最大的变化是新成立的两个团队，一个是天猫营销中心，一个是天猫运营中心。

　　把聚划算合到天猫来，聚划算成为天猫商家营销平台的主阵地，与天猫的商家分层统一，品类策略统一，整个大的营销结点也会统一，跟商家整体商业策略统一，才能真正做到“千人如一”服务好商家，商家不需要面对两个不同的策略。站在商家视角，聚划算的结点，超级品牌日的结点、双11的结点，形成有梯度层次的脉冲结点，这三个脉冲结点如何规划，应该是频度、等级都不一样，这样最终给到商家发挥空间是不一样的，这就是营销中心这个中台要做的事情。

　　关于新成立的天猫运营中心这个横向中台，的确很新，商家也想搞清楚到底它能做什么，跟天猫行业运营有什么关系，我说下这个中台要做核心几件事。

　　第一个，对商家进行分层机制管理和设计，我们从去年开始尝试对商家进行分层管理，分层机制的设计，以便更好针对性匹配资源，服务好不同层级不同需求的商家，让商家获得更大的确定性。

　　在新网商峰会上我也强调了，在消费端千人千面个性化后，商家面临最大的问题是流量高度个性化和不确定性，整个经营的备货计划以及所有确定性准备之间的矛盾，这个矛盾的解决，我们必须站在平台角度去顶层设计，能够让这个机制运转起来，给商家一定的确定性，这是运营中心要做的第一件事。

　　第二个，要完成整个天猫的消费者端会员体系，从新客到老客，会员忠诚度计划以及体系、天猫积分体系运营，这也是这个运营中心要做的，要把这些跟行业运营一起对商家、商品、品类规划整体规划。

　　以上这两个横向中台变化，最核心一点就是，阿里希望能够更好建立商家服务体系，更好赋能商家。

　　最后讲一下，我们会输出一整套运营方法论给到商家。在无线时代，用户产品设计变得越来越重要。我们的移动端的消费端产品设计，要让商家运营实现差异化，能够通过商业规则的制定，让商家能够针对不同消费端产品持续差异性输送好货，不再是点状散装随机合作，形成一整套合作运转机制。

　　我们希望每个移动端用户产品都有明确的用户定位，有独特的用户价值，有与之匹配的产品设计。在这个基础上，让我们的业务运营团队进去，按照一定的商业规则让商家丰富商品库，让我们的算法团队基于每个用户产品定位，完成人和货的精准匹配，最终让消费者个性化体验更好。接下来如何实现商品和消费者的精准匹配，我们正在用智能化的方法来完成，用人的真实消费行为推测未来，而不是用人过去的行为推测未来。

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