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从3年亏损30亿到上半年净利过2亿,李宁经历了什么?

2018/10/10 12:50:00 来源: 评论(0)1 举报

李宁文化企业

     “一切皆有可能”是李宁品牌的口号,也是对它这些年来不惧失败、主动求变的最好诠释。李宁在2012~2014年陷入低谷,3年亏损超30亿元;但在今年上半年,它又强势逆袭,净利润达到2.69亿元。李宁的巨大转变,能给我们怎样的启示?

  2018年之前,很多人已经忘记了“一切皆有可能”这个口号出自哪里。

  上世纪末,谁的脚上穿一双李宁牌运动鞋,一定会引来小伙伴的集体膜拜。

  那时的李宁既是一个中国体育品牌,也是一位中国体育明星,还是一位中国企业家。李宁的“L”型Logo有一种魔力,让品牌和消费者心理的距离很近。

  2000年前后,随着人们鞋上的Logo越来越多,李宁遇到了企业发展的第一个瓶颈期,这一时期,李宁与消费者的距离被市场竞争强行分割。

  2008年,在北京奥运会上,李宁本人作为主火炬手,为品牌有意无意创造了一个红利期。

  但随后几年,李宁陷入高库存率的困境,即便在2015年李宁先生回归以后,企业也没能重回巅峰时刻。

  令人意想不到的是2018年,李宁在约纽时装周亮相,一系列讨好消费者的设计掀起了一股“国潮”风尚,它以一种复古的姿态让人们将回忆激发成一种品牌记忆……显然,李宁已经明白,赢得消费者就是赢得市场

  李宁亮相2018纽约时装周

  拿什么拯救变化的市场

  李宁全渠道总监谭勇在今年年初加盟李宁,这位典型的80后评价李宁在时装周的表现说:

  “触动非常深,让我重新对李宁有了认知,它不仅代表着一种国潮,一种体育精神,更代表了中国运动和中国制造。”

  作为中国原创品牌,李宁曾凭借人口红利期快速发展。然而在过去的二十年里,李宁这个品牌在市场上却几度浮沉。

  为什么李宁还是那个李宁,市场的恩宠却不再了?

  真相很残酷:消费者变了。

  谭勇认为消费者的变化可以从两方面来看:

  一是消费者的群变了。

  李宁创立之初积累的那一批忠粉是70、80后,如今他们已多为人父母。

  而运动产业有其特殊性,年轻消费者参与度更高,李宁通过对会员数据分析后发现,其消费者年龄跨度竟然在20-45岁之间。

  二是消费者的心变了。

  大批发时代,品牌商生产什么,消费者就买什么。运动服饰品牌更是如此,潮流由品牌发起,消费者只能从众。

  但是,随着品牌的多元化以及个性化消费时代的到来,消费者不再满足,而是寻求主动发声。

  想要在变化中突围,就必须坚持一件事,那就是缩短与消费者的距离,真正从消费者需求出发。这一结论是李宁在付出高昂的代价后才找到的。

  当初,李宁和业内其他企业一样,也采用了经销商制度。这个制度在那个时代优势明显——可快速扩张并占领市场。

  但随着时间的推移,问题逐渐暴露——品牌不能把控经销商及物品的流动权,最终导致缺乏与消费者直接接触的点。

  这个矛盾最终在2012年后的服装业陆续爆出,李宁也没能独善其身,以往那种简单粗暴的生产方式被消费者拒绝,库存率越来越高。

  公开数据显示,李宁在2012至2014年三年时间里累计亏损超30亿元。

  意外“折腾”出自己的新零售

  2008年,李宁成立了电商公司,开拓线上渠道。如今,电商的销售收入已占总收入的20%以上,要知道在线下,它可是个拥有6000多家门店的超级品牌。

  但显然,电商并不是品牌的终极模式。李宁必须在流量天花板到来之前,找到将批发模式转变为以消费者需求为导向的新的零售模式的路径。

  2015年下半年,李宁围绕全渠道进行了“三通”尝试:

  一是产品SKU通:目前电商与线下1500家自营店的SKU已做到基本同款;

  二是数据通:线上下单和线下提货,给消费者多一个选项;

  三是交易规则通:货品质量与交付线上线下保持一致。

  三通的目的是用新的产品、新的渠道、新的运营方式给消费者全新的体验。

  “李宁决定第一阶段先在直营店中实行,目前90%以上的店铺可以相互销售,70%左右的店铺可以代为发货,”谭勇也承认,“这个数据差不多见顶了。”

  2016年底,马云提出“新零售”。乍听到这三个字时李宁曾经不以为然。

  但随着理解的深入,李宁发现自己原来一直在折腾的渠道打通、商品打通等,和新零售“人货场的重构”高度重合,终级目标都是从用户出发,以数据为驱动,以技术为手段,提升零售的效率。

  2017年下半年,李宁决定成立一个部门,专门推进新零售。

  而在此之前,李宁已经意识到服装零售业普遍存在经销商利益分配问题必须解决,已经先行尝试分两步走:

  第一步,建立一个全渠道结算中台。

  经销商和中台率先对接,经销商在完成区域期货增长目标的前提下,可以通过中台要货,但可能会有一个加价率。

  反之,如果中台向经销商要货,经销商也可以加价,然后再做加价结算。

  第二步,在第一步跑通的基础上,再考虑经销商间横向打通和技术赋能。

  打个比方,客户在线下经销商的店里看中了一款鞋,但陈列的是40码,客户想要42码,于是扫码购,线上直接将鞋发到客户家里,线上线下的交易轨迹因为有记录而被认可。

  谭勇认为,这个中台的跑通,将可以赋能给经销商做离线交易购、淘宝购等。

  至于目标,他比较保守,“我们希望先在第一批一两千家经销商先运营,在今年年底把系统、利益、分配、培训、体系建立起来以后,明年推广至40%以上。”

  破局的关键在于人

  李宁曾在接受媒体采访时说,他在意的事情不是股价,而是消费者脚上有没有穿李宁的鞋。很显然,在他的眼里,消费者非常重要。

  可是,看到问题和解决问题是两回事。

  去哪里找到消费者,怎样让导购主动与消费者建立黏性……也就是说,想抓住消费者,首先是要找到消费者,其次还要抓住消费者。

  增加消费者触点

  李宁的消费者构成比较复杂,一是地域不同,从一线到三四线城市都有,消费能力相差较大;二是年龄跨度较大,品位不同,所以李宁的SKU很多。

  在以往,李宁很难将消费者分层,货品分层也谈不上,就更谈不上全方位满足消费者的个性化需求了。

  在和阿里巴巴、腾讯在数据上展开合作以后,李宁发现,将私域数据和不同平台上的公域数据融合,可以看到颗粒度更细的消费者画像;

  再借助技术、内容营销等方式,增加消费者触点成为可能,一些技术手段还能呈现消费者的决策路径。

  此外,体育用品与普通消费品不同,它的运动属性自带了强场景,譬如跑步、篮球、羽毛球等。

  “我们的消费者处在不同的域里,既分散也交叉,我们希望能在任何消费者可能出现的营销场景与他们建立联系,进行信息交换、产品触动或品牌文化输出。”谭勇说。

  提升导购积极性

  运动品牌有其特殊性,李宁的导购员既要有销售能力,还要具备专业知识。

  现在,一些店铺里配备了健身教练,他们可以帮助消费者通过场景去体验,这就缩短了产品与人的连接路径,最终更好地抓住消费者。

  但是以前,导购员没有积极性去做这些事,因为消费者可能不知道在哪个环节就流失了。

  但在接触新零售之后,谭勇发现借助钉钉、企业微信等工具,可以清楚地看到导购和消费者在触达、入会、沟通、成交上的整个链路。

  这种可视化既让消费者的行为可记录、可分析,也解决了导购员的绩效考核问题。

  未来,消费者即便通过扫码购、云店购、离店购等方式达成交易,导购员也能获得相应奖励,相信他们的积极性一定会被进一步激发出来。

  目前,李宁已有两三百家店铺运用了这些工具,谭勇相信,如果以此为几千家门店的几万名导购赋能,产品成交率和复购率将会大大提高。

  上个月,李宁发布了2018年上半年财报。

  数据显示,上半年收入同比增长17.9%至47.13亿元;净利润同比增长42%至2.69亿元人民币,净利率由4.7%上升至5.7%。

  这一成绩,验证了谭勇评价李宁成立电商公司意义时说过的一句话:“公司一直坚持对市场进行思考和创新,有时候未必马上有效,但长远来看一定会有结果。

  新零售的超级变变变

  市场在变,消费者在变,技术在变,企业也必须主动探索更新的运营模式。

  谭勇认为,新零售最伟大的地方在于,它用更宽广的视野,将企业自己摸索出的呈点状分布的经验,系统化梳理并标准化输出,让更多企业能快速落地实施,并看到方向。

  目前李宁与阿里巴巴、腾讯以分层推进的方式进行智慧门店的改造:

  先选择1家(后期会扩展为6-10家)直营旗舰店进行所有硬件的试点布局,如数据采集、AR体验和互动设备等;

  再选择几十家门店(后期会逐步推广到几百至上千家门店)进行重点布局,如人脸识别、热力动线,实现扫码购、离线购;

  剩下的门店暂时只设置一些简单的应用,如WIFI探针,让会员入会、手机购买更便捷。

  谭勇认为,之所以现在没有大面积推行,主要有三个原因:

  一是客观原因

  李宁的经销商模式起源于品牌成立之初。新零售意味要变化,甚至有时还要打破原来的利益分配机制,因此如果看不到“兔子”,很多经销商不愿意“撒鹰”。

  二是主观原因

  新零售不单是工具的运用、数字化的改造,更是一场自上而下、由内及外的组织变革。

  在重大决策上,李宁比较谨慎,先做区域试点,后面再逐步推进,因为方向正确有时候比速度和规模更重要。

  三是成本原因

  新零售门店的改造涉及智能硬件和互动设备,很多技术和设备成本不菲,如果每家门店全面铺开,风险很大。

  “但在未来,所有的门店应该都可以实现扫码购、离店购这些简单功能,因为这是趋势,我们希望通过运营模式的改变,慢慢推动很多事情从量变最终到质变。”谭勇坚定地说。

  传统的运营模式已经失效了。但是改变传统就意味着变化,有变化就会遇到挑战,如何找到规则和利益的平衡点?很难。

  下一阶段,我最重要的工作是要让数据自己‘说话’

  服装行业因为行业特性,在探索新零售过程中并无经验可循,且阻力重重,但我们还是要做。

  一是我们有尝试的勇气,二是我们相信,只要改变发生,一切皆有可能。

  新零售部门一定要站得更高一些,看得更远一些,步伐更坚定一些。

责任编辑:余姝雅
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