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中国的服装品牌危机中孕育着的转机

2017/11/24 12:58:00 来源: 评论(0)0 举报

服装服装品牌转机危机

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  中国的服装品牌无法小觑优衣库这些国外品牌,但这些洋品牌则成就了他的中国代工伙伴申洲国际。申洲国际是隐身于优衣库、耐克、阿迪达斯背后的超级供应商。在2016年全球服装市值排行榜里,它位列第四,在国内,它的市值则排名第一。上市八年,它的市值翻了53倍,目前已突破千亿港元。

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  纺织代工是不赚钱的?它的存在起码颠覆了这种认知。今年上半年,它净赚18亿元,同比增长24%。“服装界的腾讯”是业界对其的评价。

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  马建荣和他的父亲马宝兴是这个帝国的缔造者和建设者。这对父子生命轨迹有所重叠,皆是13岁当学徒,在工厂里摸爬滚打数十年,成为纺织行家。如今,马建荣家族以315亿元的身价,排在胡润2017富豪榜的第70位。

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  创业

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  马建荣的父亲马宝兴曾是带着乌毡帽到上海学技术的童工,后来还在日本接受过培训。他能力出众,担任上海针织二十厂的副厂长。他是个纺织专家,在上世纪70年代,就帮助上海的纺织业解决了棉毛衫松弛和缩水的问题。

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  上世纪80年代末,宁波北仑区政府为了解决当地新增市民的就业问题,筹建了宁波申洲织造有限公司,邀请马宝兴担任副总经理。马宝兴考虑到子女都在农村,解决不了户口,于是就对政府提出了唯一一个要求:解决孩子户口,让孩子们可以当工人。

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  1990年,马宝兴携家眷搬到了宁波,马建荣进入工厂的针织和编织部门。当时,这家工厂由政府联合其他组织共同创办,马家并无股份。到了工厂,他们发现,资金都没有到位,厂房建设还有欠债。那时候针织市场遇冷,宁波生活又很艰苦。马宝兴知道,全家没有退路,只有把工厂给办好。

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  没钱,马宝兴在全市去跑,去筹钱。没人,马宝兴就依托上海工作期间积累的技术力量和人脉,将上海厂里有经验的老师傅请到宁波去培训工人和干部。

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  没市场怎么办呢?在当时,中国纺织品的出口主要依托外贸公司,品质低且竞争同质化。马宝兴对公司进行了定位:需要打开市场,但不承接太低端的订单,因为这会影响企业未来的发展。这个定位为申洲的发展奠定了一个重要基石。

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  马宝兴还在他曾经去学习过的日本发现了机遇。当时日本婴儿成衣对纱线的要求很高,甲醛残留、面料质量、色牢度等各项要求都超出了当时行业标准。不过一件婴儿服装的价格并不低。找准了这个机会,马宝兴开始给员工培训基础知识,试图去撬开日本市场。

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  到1992年时,公司开始盈利。儿子马建荣在那年3月份跑到日本去拜访客户。对方将他请到吸烟室抽烟。烟还没抽完,日本公司方的一个代表很礼貌地问他:“为什么我们收到的这批次衣服冲一下水颜色就会褪下来?”马建荣开始紧张,烟没心情抽,饭也不想吃。后来,这批衣服全部烧掉了,问题也解决了。

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  对质量的严格把控,以及中高端的定位,让申洲在1995年时获得了名气。

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  1997年,申洲拿下了重要客户优衣库。那是一次冒险的尝试,对方给申洲下了35万件的订单,生产周期是20天。这对当时的申洲来说是个不小的挑战。但顺利的合作也为它赢得了信誉。而优衣库现在则是申洲的第一大客户。

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  当年,申洲在OEM外,开始了ODM的尝试。所谓的OEM,也就是来料加工,专注生产制造,设计和销售是客户需要操心的事情。这种模式,定价权在客户手里,客户掌握核心技术,代工企业无议价能力,利润低。

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  而ODM,则是从设计到生产都由代工企业完成,它让代工厂有了一定的研发实力。经过多年发展,申洲的产业链不断延伸,如今是集织布、染整、印绣花、裁剪与缝制四个完整的工序于一身的垂直化产业,它的产品涵盖了所有的针织服装,包括运动服、休闲服、内衣。一体化的产业布局,让申洲具有一定的定价权,利润率比单一的代工更高。

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  1997年,申洲的几家股东决定将股份转给马家。当时马建荣觉得委屈,人家股份都是送,我们为啥要买?父亲说:“买比送好,买下来才能理直气壮正正当当地做下去!”

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  也就是在当年,“二代”马建荣正式接班。

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  花钱

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  “做企业,概括起来是很简单的两句话,一是要做有竞争力的企业,要学会通过各种技术和手段修炼“内功”;二是诚信,对客户诚信,对员工诚信,对供应商也要诚信。”在中欧国际工商学院举办的内部论坛上,马建荣曾这么说。

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  申洲的“内功”有一部分是靠钱烧来的。

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  1997年金融危机前夕,申洲赚了3000万。马建荣就把全部的资金用来建设污水处理厂。“这在当时所有人的眼里就是一个笑话。如果说购买高端设备是为了生产,那处理污水又有什么意义呢?但我的信念很坚定,我清醒地认识到我做的这件事是正确的。现在我们称之为企业的可持续发展,而我当时只有一个朴素的想法,做企业,不能给社会添麻烦,不能给老百姓造成伤害。”

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  2005年,申洲在香港上市。“我清楚地记得,只用了一个晚上,我就把当时上市拿到的9亿多港币全部花了出去,做什么?还是升级设备。”他把厂区里的老旧染色机和织布机全部换成国际上最先进的机器。

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  根据媒体报道,他会顶住董事会的压力,将利润用作技术改造。但技术改造也有一定的风险。1998年马建荣投入280万美元,用几乎一年的利润购置了意大利生产的拉毛机。机器引进后,由于客户对申洲国际生产这种新型面料信心不足,没有人下订单,机器两年空置,巨额资金变成一堆废铁,企业面临倒闭。后来经过两年的开拓,拓展了客户,一个订单就是上千万件,最后不得不空运设备到宁波的生产基地。

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  当然,重金购买设备投资虽大,但长远来看则是节省费用。例如在印染环节,申洲通过电脑分色仪进行操作可让染色准确率达到99.9%,而一般的印染企业准确率不到70%。依靠次品率的降低,一年就能节省6000万元。再比如2007年申洲从意大利和美国引进自动裁床,用料能省15%以上,这意味着每天能给企业省下15吨布,折算下来也能省不少钱。

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  “诚信”,则来自先进设备带来的效率和福利制度。据马建荣介绍,公司从接受订单到交货能在15天内完成。“大的订单200万件,小的订单4000件,都能做到15天内。我们的接单和交付全部通过网络进行,根本没有别的渠道。我们知道,对于服装行业,时间就是金钱。15天交付产品,这是一条非常高效的产业链,从纺纱、织布到制衣和印染,所有环节都是完全标准化生产,不允许有半点差池。”

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  在宁波的总部行政楼上,有两排文字:体面劳动,尊严生活。

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  2016年8月,斥资上亿元打造的浙江省最大员工食堂“中央厨房”正式落成并投入启用。申洲同时为员工们开发了福利性的住房。在春运时,申洲还组织大巴车送员工们回家。在它的越南工厂,他为员工装上了中央空调,自称“这在整个东南亚都是史无前例的”。这些年,劳动密集型企业劳资关系紧张,但申洲的劳资纠纷始终控制在在万分之一二的低概率。

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  “一名员工如果能在一家公司里面做一辈子,这是老板最大的福气。”马建荣说。

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  如今,大牌们在选择供应商时往往会考虑两点,其一是企业的研发实力和生产效率,具备一体化的生产能力,提高交货速度;其二则是社会责任和环保意识。当然,马建荣所做的一切也非常符合大品牌的胃口。

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  专一

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  马建荣第一次对服装业产生迷茫是在2008年。当时次贷危机爆发,他的整个班子一度以为企业就要完蛋了,搞纺织没希望了。“因为宁波已经进入工业化后期,工业已经具备了中等发达国家水平,纺织业是落后产能、淘汰产业,人多、污染也多。”马建荣说。

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  那时候劳动力吃紧,人民币升值,加上政府导向,他甚至考虑把企业卖掉,去收购造船厂或者建设五星级宾馆。马建荣带队去了河南、四川等省十五六个县城实地考察劳动力情况,又去了东南亚新了解投资环境。

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  他得出的结论是,中国纺织业的制造优势二十年内还没有一个国家能赶上。

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  考察回来之后,他又再次投入4亿多元资金扩大规模、加快技改,“如果中国的企业家主动放弃这种优势,太可惜了。”他认为,经过金融危机的检验,服装企业呈现两极化。出现问题的纺织企业多是眼红房地产等快钱,专注于主业的都能生存下去,有20%的企业产业升级没有停步的,还过得非常滋润。

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  他迄今还专注于纺织这件事情上,“对于我们国家整个纺织企业来说,机会也是巨大的。”

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  2010年,申洲则推出了自有服饰品牌Maxwin。有业界人士提出质疑,一直以代工业务为主的申洲国际推出自有品牌是否能成功?

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  2013年马建荣接受采访时说,做一个品牌从开始的熟悉市场,到服装的设计和营销,需要一个漫长的过程来积淀和培育,目前中国服装市场巨大,品牌众多,竞争激烈,如何长久生存下去成为新生品牌需要解决的问题。他说Maxwin是试水,短时间内不会做过多的尝试。

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