アディダスは鋭歩を受け取ってナイキと雄を争う

  アディダスの風景はナイキと鋭歩ではなく後発のショーになった。

「新富」によると、1970年代にナイキが登場する以前、アディダスは世界のスニーカー市場を支配し、米国の70%の市場を占めていたが、1990年には2%に下落した。ナイキと鋭歩は70年代と80年代に相次いで後発のショーになった。1979年はナイキの黄金期だった。同社の資料によると、ナイキは当時、最初のエアクッションスニーカー「Tailwind」を発売し、スポーツウェアの製造と販売業務を開始した。これにより、年間販売収入は米国のスポーツ用品市場の半分近くに達し、スニーカー市場ではさらにリードしている。1980年、ナイキは200万株を発行し、ニューヨーク取引所に公開上場し、その年の販売収入は2.69億ドルに達した。

しかし、ナイキスニーカーは機能性を強調し、主な顧客対象は男性である。1984年、米国の「ジョギングブーム」が退潮し、女性の有酸素運動が興り、鋭歩の創始者でCEOのポール・フェルマンがこのチャンスに住んだことで、鋭歩は1985年に3億ドル以上の販売収入を実現し、そのうち60%は有酸素スニーカーとフィットネスシューズから来た。鋭歩はフィットネスとファッションスポーツブランドの代表となり、その年に発売された。1986年、米国での売上高はナイキを上回った。

ナイキは1986年12月に10%のリストラを発表し、約500人の従業員を解雇し、David Chang、Bob Woodell、Rob Strasserなどの創業チームのメンバーも辞任した。ナイキの当時の粗金利は38%前後を維持していたが、純金利は5%にすぎなかった。1987年、ナイキの販売収入は10.7億ドルから8.77億ドルに減少し、前年同期比21%減少し、純利益も38.98%減少したが、鋭歩の販売収入は前年同期比23%増加し、米国のスニーカー市場シェアはナイキの2倍に達した。

ナイキは1987年から1988年にかけて一連の調整を行った:マトリクス式組織アーキテクチャを構築した;新しい管理職を任命した。製品設計の重心は「最先端のスニーカー技術とは何か」から「顧客を引き付ける靴をどのように設計するか」に変わった。注目すべきは、販売市場と製品の範囲を拡大するために、ナイキは1988年にハイエンドのファッションシューズ会社ColeHaanを買収し、カジュアルシューズの分野に入ったことだ。1988年から、米国の有酸素スニーカー市場は飽和し始め、鋭歩の優位製品の成長は力不足で、戦略調整を余儀なくされた。

ナイキのやり方をコピーして鋭歩「東施効ひそ」

1990年のナイキの販売収入は鋭歩と横ばいで、純利益は鋭歩を上回った。1990年報では、ナイキの目標は市場シェアが最も大きく、利益能力が最も強い会社になり、ライバルから市場を争い続けることだ。鋭歩はブランドの建設を重視し、世界的なスポーツとフィットネスの第一ブランドになることを目標としている。

1992年から1994年にかけて、米国のスニーカーとスポーツウェア市場は全体的に不景気で、米国スポーツ商品協会の統計によると、市場総売上高の増加率はそれぞれ-0.46%、-5.53%、0.32%だった。ナイキと鋭い成長が停滞したため、双方は相手の領地に攻撃を始めた。

ナイキは1992年にフィットネス市場での鋭歩の優位性に対して有酸素フィットネスシューズを発売したが、市場の不況のため、予定の成長目標を達成しなかった。1994年、ナイキスニーカーの販売数と販売平均価格はいずれも2%下落し、純利益も再び下落した。地域構成を見ると、ナイキの米国市場での販売収入は5%減少しただけでなく、国際市場での販売収入も3.2%下落した。しかし、ナイキは依然として国際市場への投入を堅持し、その年の販売と行政支出は前年同期比5.6%増加し、販売収入に占める割合は23.5%から25.7%に上昇した。

鋭歩は男性市場を開くために、製品をバスケットボールシューズに重点を置き、鋭歩バスケットボールシューズの機能性の特徴を強化するために、絶えず新技術を発売している。1991年、鋭歩はPump技術を発売した後、Blacktopシリーズのバスケットボールシューズ製品を発売した。1992年にInstapumpとGraph Lite技術を発売すると同時にThe Above The Rimバスケットボールシューズシリーズを発売した。鋭歩はナイキが製品の代弁者ジョーダンを形作るやり方をそのままにし、「英雄崇拝」式の広告を大いにし、NBAのスターオニールを押した。ナイキがジョーダンなどの看板選手に新しい靴を命名したのをコピーし、「Shaq Attack」というスニーカーを発売した。しかし、鋭いマーケティング戦略は効果的ではなく、市場シェアは1989-1992年の23%前後から20%前後に下落した。一方、販売と行政支出は上昇し続け、販売収入に占める割合は1991年の24.4%から1995年の28.7%に上昇した。

   ナイキと鋭歩アディダスのファッションへの転換

1993年、フランス人のルイ・デレフォーズはアディダスCEOになり、管理職を再任命し、多くのナイキの役員を招聘してマーケティングを行い、アディダスの製品の位置づけを機能性からファッション性に変えた。ナイキと鋭い「軽資産運営」戦略に倣い、アディダスの販売と行政支出を6%から12.5%に引き上げた。デレフォスは「ナイキと鋭歩から学んだ」と話したことがある。

ナイキは1992年にフィットネス市場での鋭歩の優位性に対して有酸素フィットネスシューズを発売したが、市場の不況のため、予定の成長目標を達成しなかった。1994年、ナイキスニーカーの販売数と販売平均価格はいずれも2%下落し、純利益も再び下落した。地域構成を見ると、ナイキの米国市場での販売収入は5%減少しただけでなく、国際市場での販売収入も3.2%下落した。しかし、ナイキは依然として国際市場への投入を堅持し、その年の販売と行政支出は前年同期比5.6%増加し、販売収入に占める割合は23.5%から25.7%に上昇した。

鋭歩は男性市場を開くために、製品をバスケットボールシューズに重点を置き、鋭歩バスケットボールシューズの機能性の特徴を強化するために、絶えず新技術を発売している。1991年、鋭歩はPump技術を発売した後、Blacktopシリーズのバスケットボールシューズ製品を発売した。1992年にInstapumpとGraph Lite技術を発売すると同時にThe Above The Rimバスケットボールシューズシリーズを発売した。鋭歩はナイキが製品の代弁者ジョーダンを形作るやり方をそのままにし、「英雄崇拝」式の広告を大いにし、NBAのスターオニールを押した。ナイキがジョーダンなどの看板選手に新しい靴を命名したのをコピーし、「Shaq Attack」というスニーカーを発売した。しかし、鋭いマーケティング戦略は効果的ではなく、市場シェアは1989-1992年の23%前後から20%前後に下落した。一方、販売と行政支出は上昇し続け、販売収入に占める割合は1991年の24.4%から1995年の28.7%に上昇した。

   ナイキと鋭歩アディダスのファッションへの転換

1993年、フランス人のルイ・デレフォーズはアディダスCEOになり、管理職を再任命し、多くのナイキの役員を招聘してマーケティングを行い、アディダスの製品の位置づけを機能性からファッション性に変えた。ナイキと鋭い「軽資産運営」戦略に倣い、アディダスの販売と行政支出を6%から12.5%に引き上げた。デレフォスは「ナイキと鋭歩から学んだ」と話したことがある。

1993年に赤字を大幅に削減した後、アディダスの1994年の販売収入は25.6%増加したが、米国での販売は56.7%増加し、利益を実現した。多くの業界アナリストは、1994年前後に米国で「レトロ」の流れが起こったため、アディダス、プーマなどのベテランスポーツ製品が利益を得たと考えている。1996年、アディダスの販売収入は31.3億ドルに達し、鋭歩に非常に近く、純利益は鋭歩を超えて2.02億ドルに達した。しかし、トップ10の小売業者がアディダスの米国での売上高の40%を占めていることは、米国市場を奪う主な方法が富楽客などの大手独立小売業者に頼っていることを示しており、市場を占領するスピードは速いが、顧客の流失のリスクも大きい。

アディダスとナイキ、鋭歩には同じ点がたくさんあります。これらはすべてスニーカーで起業し、スニーカー市場で強力なブランドを設立した後、服装、装備などの分野に広がった。ほとんどのドア類のスニーカーを持っており、製品のドア類はバランスがとれています。アディダスのスニーカーは30以上のスポーツをカバーし、バスケットボールシューズ、長距離靴、サッカー、テニス、トレーニングシューズが重要なシェアを占めている。事実は、あるジャンルの市場で成功した会社だけがすぐに市場シェアを失ったり、合併されたりすることが多いことを示しています。

一方、アディダスはナイキ、鋭歩と製品構造にも大きな違いがあり、服装は収入の中で大きな比重を占めており、1992年には運動服装が総収入の39.3%を占めた。1993年から1996年にかけて、服装の増加はスニーカーより速く、1996年には総収入の55.5%を占め、アディダスの復興を牽引するのに重要な役割を果たし、差別化競争の特徴を説明した。しかし、服装の粗利率はスニーカーより低く、アディダス全体の粗利率レベルがナイキと鋭歩を下回った原因の一つでもある。また、アディダスとナイキのマーケティング方式には大きな違いがあり、アディダスはナイキよりもオリンピックとワールドカップのスポンサーを重視してきたが、ナイキはこれらの試合で「待ち伏せ式」のマーケティングを採用することが多い。これは双方の製品と関係があるかもしれません:アディダスの伝統的な優位性はサッカー靴で、バスケットボール靴のようにカジュアル靴やファッション靴として普及することはできません。また、運動服はアディダスの収入比が大きく、そのうち60%が広範な運動種目に適した訓練服だ。

  鋭歩アディダスに買収されナイキとの競争は終わりに向かった

1995年半ば、ナイキは報告書で新しい戦略目標を述べた:国際業務を展開する米国企業ではなく、グローバル化会社になる。販売収入を拡大する一連の具体的な措置を制定した:ヨーロッパチームを拡張する;サッカーに深く参加する。本格的なアパレル会社になり、