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エディナイキを通り抜けて、あなたは背後の労働者の王を知りません。

2019/11/22 13:38:00 0

エディ

製造業は一貫して高い投資、低い利益、重い資産の業界と見なされていますが、その中の代行業務は製造業の軽蔑チェーンの一番低いところにあります。しかし、このようなアパレルの代行企業があります。粗利益率は31.6%で、純利益率は21.4%で、中国の一番儲かる会社の一つの騰訊に比べて、2018年の粗利益率は45%で、純利益率は26%です。収益力は直接テンセントに迫りますが、どうやってできますか?

 巨人の隠れたチャンピオン

多くの人がナイキ、アディダス、プーマまたはユニクロのブランドの服を着ていると信じていますが、ちょっと注意すれば、ある企業の名前がよく出てきます。これは地方的な小代工場ではありません。申洲国際は正真正銘のアパレル業界のステルスの王です。

これは中国最大のニット輸出企業で、多くの国際的に有名なアパレルブランドと長期的、安定した協力関係を築いています。注文量はそれぞれスポーツブランドのナイキ、アディダス、プーマ及びレジャーブランドのユニクロの総量の12%/14%/30%/14%を占めています。年平均3億件以上の服飾品を生産しており、アジア太平洋と欧米のほとんどの市場を含む。

ここを見ると、アパレル業界のフォックスコンのように聞こえるかもしれません。

いいえ!服飾業界はいつも労働が密集していて、利潤が希薄で、「8億枚のワイシャツは飛行機に戻らない」というイメージがありますが、利潤率から言えば、申請州はアパレル業界のテンセントのようです。

2018年、申洲国際の粗利益率は31.6%で、純利益率は21.4%です。中国の一番儲かる会社の一つであるテンセントは2018年の粗利益率45%、純利益率26%です。

このデータは遠く走って業界の平均水準に勝った。2018年中国服飾紡織業界の規模以上の企業の粗利益率は15.1%で、純利益率は5.89%である。外に有名な工業富連、つまりフォックスコン傘下のA株上場会社で、純利益率は4%しかないです。

アルバイトをしても、利潤率を肩代わりする程度にすることができます。じゃ、申洲国際はどうやってできますか?

コストコントロールが代行企業の利益を生み出す奇跡

私たちは知っています。利益=価格-総コストです。利潤率を上げたいなら、売価を上げるか、それともコストを下げるか。普通の会社は往々にして「販売価格の値上げ」に力を入れています。結局、値上げはコストを下げるのが難しいので、企業は思い切ってコストの圧力を下流の消費者に転嫁しました。

申洲国際は難しいことです。申洲は各環節の販売単価は基本的に市場と同期しており、原材料のコストが変動した場合、申州であっても、お客様と製品の値上げの問題を交渉する必要があります。つまり、申洲は同業者(服飾代)に比べて高い収益水準を占めていますが、それより高い価格ではなく、優れたコストコントロール能力があります。

コストコントロールといえば、製造業では、まず考えられるのは原材料のコストコントロールです。しかし、申洲にとって一番重要な原材料は綿と紡績糸です。ちょうどこの二つの原材料の価格変動はとても小さいです。

じゃ、申洲はコストをどこに下げますか?

  全産業チェーンの垂直統合——最大化された降下空間

コストダウンであるからには、まず「シフト」を行うには十分なスペースが必要です。これは明らかな道理で、例えば糸のコストは3元で、生地を作って5元を売ることができます。もし会社が布地を作る以外に、その後の削減、仕立服も全部作ったら、最後に服の出荷価格は10元までになります。そうすると、企業は7元のコスト空間があります。この例で説明したのはいわゆる「産業チェーン垂直統合」です。

「7元」の空间ができました。申洲は次のステップはここから利益を取っています。まず、伝統衣装の製造工程を見てみます。

全体の製造プロセスは極めて複雑であることがわかる。特に、企業がその中の一つまたはいくつかの部分だけを担当している場合、他の一環のサプライヤーと仕入れ、交渉をしなければならない。これは製造サイクル全体を大幅に延長することになる。

これはアパレル業界のほとんどの中小企業のやり方で、このモデルはコアプロセスを少なくとも3ヶ月完成させます。申洲の全産業チェーンが垂直に統合された一体化モデルで、各環節の「シームレス接続」の特徴は、工期を1.5ヶ月に短縮することができます。

工期短縮とは何を意味しますか?コストダウン。

同じ人力投入で、ライバルが注文をまとめて3ヶ月かかりますが、私の企業は1.5ヶ月しかかかりません。理論的には、私の労働生産性は競争相手の2倍です。では、新たな疑問が出てきました。なぜ一体化モードで工期を半分に短縮できるのですか?

根本的な原因はファブリックの研究開発にあります。

服飾代行は労働集約型産業と考えられているが、このような認識は完全ではない。正確に言えば、仕立服製造は労働集約型産業であり、生地の織りは技術集約型産業である。

つまり、既製服の段階は技術障壁があまりないですが、布地の部分は技術障壁が高いです。

全産業チェーンの垂直整合モデルを追求する代行業者が、生地を自主的に開発できないと、一体化製造の優位性を発揮するのは難しいです。

第三者に生地を購入すると大幅にコストアップします。同時に仕入れ、交渉、待つ時間はさらに工期を延長します。

前の図に戻ると、申洲の工期短縮は「生地生産と購買と製造」の段階から来ています。もう生地の自主研究開発ができました。実は、申洲は生地が自主的に研究開発するだけではなくて、その上生地はすべて内部に供給して使います。これは生地の研究開発能力を備えていない企業の生存空間をさらに圧縮しました。

申洲の生地研究開発における優勢は一朝一夕に完成したのではない。2013年から2016年にかけて、申洲はファブリック関連の特許だけで69件あります。また、5億元を投資して二つの世界レベルの研究開発センターを設立しました。毎年1000種類以上の新生地を開発しています。

生地の研究開発におけるシン洲の優位性は企業のコストコントロールを大いに促進しました。

1.一体化製造モードは、一体化した製造園区を採用して生産することが多い。これは各環節間の物流コスト、輸送時間が打ち消され、さらにコストを下げることを意味する。

2.ブランド商(例えばナイキ)は伝統的なOEM企業に対して、各環節の監督を行います。これは代行企業のサプライチェーン管理コストを高めました。同時に工期を遅くします。しかし、申洲のような企業に対しては、一体化製造モード+ファブリックODM(ファブリック自主研究開発、非代理工)モードで、ブランドメーカーの監督がいらなくなり、チェーン全体のコストが低減されました。

  技術改造して労働生産性を高める。

申洲の一体化製造モードを簡単に分割すれば、二つの大部分に分けられます。一つは生地の研究開発、もう一つは既製服の製造です。

前者は研究開発原材料の調合指図書の設計、布地の構造と染色を含んで、この部分の特徴は技術の密集型で、多すぎる人力がいらないで、主に機械から完成します。後者は、衣服の製造ということで、主に織布、裁断、仕上りなどの部分が含まれています。この部分の特徴は労働集約型です。

簡単な話をして、既製服を作って、みんなができます。

効率がいいという意味です。製品の合格率が高く、使用時間が少なく、労働生産性が持続的に向上します。これはコストを下げるもう一つの次元です。これをするには、労働者の手だけでは完成できない。機械設備の助力が必要だ。

そのため、申洲は生産ラインの技術改造にも引き続き投入しています。

申洲は2000年までに、会社の90%の利益を技術改造に投入しました。2005年に会社が発売されてからも、技術投入の足を止めていません。上場融資の9億香港ドル以上は、すべて設備のアップグレードに使われています。

2007年から2017年までの10年間、会社の毎年の資本支出の割合はその年の純利益の40%以上を占めています。10年間、資本支出は95億近くに達しています。これらのお金はほとんど設備と技術改造に投入されています。

2017年までに、申洲は全部で188件の特許を持っています。そのうち91項目は製品の生地の研究開発で、97項目は技術改善と設備の研究開発に属します。

この一連の投入は会社に何をもたらしましたか?労働生産性は大幅に向上しました。

2013年から2017年にかけて、1人当たりの純利益は3.2万元から4.9万元に引き上げられた。時間をさらに長くすれば、2006年から2018年にかけて、会社の年間平均生産量は倍になり、10.4万元/人から現在までの23万元/人を下回らない。

シン州は生産ラインの技術投入においてかなり実務的です。代表取締役の馬建栄氏によると、申洲は技術革新で主に三つの目的を達成しています。

技能化とは、できるだけ生産ラインの社員の煩雑な操作を減らして、複雑な動作を機械に任せて、ミス率を下げるだけでなく、訓練時間を短縮することです。モジュール化された技術応用によって、新入社員の研修時間は数ヶ月から数時間に短縮されました。トレーニング時間も長いし、コストもかかります。

労働生産性を高めるだけではまだ足りないです。いくつかの隠れたコストの浪費は発見しにくいです。例えば管理コストです。

申洲国際は8万人余りで、工場は大陸や東南アジアのベトナム、カンボジアなどに分布しています。どのように管理すれば管理コストを最大化できますか?

どのようなコストがこの8万人の従業員と直接関係がありますか?

まず流失率です。採用コストに関係します。労働者を募集するコストは何百から何千までです。また、頻繁な募集は生産ラインの効率にも影響します。

第二に、製造企業として、従業員の負傷率もさらに管理コストを高めます。けがをすると欠勤し、労働生産性を低下させます。

この二つの指標の上で、申洲国際はこのようにしています。

1.できるだけ自動化設備を採用し、労働者の仕事の煩雑さを低減し、人力への過度な依存を軽減する。これは生産効率に対する人員流出の影響を低減した。

2.申洲国内の工場で、会社は10年以内に社員寮の財産権を社員に授与すると約束しました。これは社員が長い間会社にとどまることを促進します。

3.カンボジアでは従業員に仕事の食事を提供します。国内で食事を提供するのは珍しいことではないが、申洲は初めてカンボジアで食事を提供する中国企業です。また、申洲は唯一の工場の空調設備を提供する中国企業です。これらの措置は従業員の流失率を大幅に低減した。

従業員の流失率を下げるとともに、精密化管理訓練及び新設備の使用により、従業員の負傷率も極めて低い水準に維持され、比較してみます。2016年、申洲の主要顧客の一つであるアディダスの自社工場の負傷率は1.5%で、同時期の申洲は0.11%しかありません。

  低コストは「省」から出てきたのです。

申洲の精密化生産と管理は、非常に多くの細部まで浸透しています。

製造業において、水、電気、ガスなどのエネルギー消費は巨大である。これらのコストは発生地によって異なる原価項目に計上される。例えば、職場のエネルギー消費は、製造コストに分類され、オフィスのエネルギー消費は、管理コストに分類される。

多くの企業が省エネ・排出削減を企業の負担としているが、実際には、省エネがよければ、企業に大きな費用を節約できる。

2006-2017年、私達はまた、申洲の万元の生産価値のエネルギー消費も持続的に下がっているのを見ることができます。

一回の石炭消費量が減少すると、会社の純利益率に反映されます。

2018年に、申洲ボイラーの熱エネルギー回収システムで蒸気を発生させて3.3万トンを生産・使用に供給し、この項目はコストの75.57万ドルを節約します。

2018年、バイオマスと石炭の総消費量は17%減少しました。効率の高いクリーンな天然ガスボイラーの使用が原因です。熱エネルギーの回収だけではなく、染色中の水の回収及びその他のすべての循環利用可能な資源は、申州は全部浪費しません。

申洲はさらに二人の院士を招いて、院士ワークステーションを設立し、「2025排出量」の計画を達成するために努力しました。

総括と啓発

典型的な製造業会社として、しかも製造業の不利な位置にある――代行業者として、申洲国際は違った道を出てきました。

振り返ってみると、主に次のような方法が採用されています。

1.全産業チェーンを垂直に統合し、コストの移動空間を拡大する

2.核心の部分をしっかりと把握する——生地の研究開発

3.リーン生産管理、従業員の労働生産性を持続的に向上させる

4.「ゼロ」の浪費を追求し、回収できれば回収し、多重すれば多重化する。

これらの点を一緒に見て、同じ概念に属します。リーン生産。

リーン生産といえば、「トヨタモデル」を連想させますが、実は、リーン生産は「トヨタモデル」の簡略化と総括です。

どの形式でも目的は似ています。これらはシステム構造、人員組織、運行方式などの方面の変革を通じて、生産過程の中の一切の不要なもの、余分なものを最大限に簡素化し、最適な生産効率を追求しています。

リーン生産を文字通り理解すれば、セクシーに聞こえない内容です。例えば、7つの「ゼロ」を追求します。「ゼロ」の転産労働時間の浪費、「ゼロ」の在庫、「ゼロ」の浪費、「ゼロ」の不良、「ゼロ」の故障、「ゼロ」の停滞、「ゼロ」の災害。

これらの要求は新鮮なものではないですが、どうして国内企業が何十年も勉強しましたか?ある企業が習得しました。例えば、申洲国際、福耀ガラス、大多数の企業はやはり勉強できないですか?

馬建栄さんはCCTVの記者の取材に対し、こう言いました。

福耀ガラスの曹徳旺も以前、ある人が彼に金融、不動産を作るように勧めましたが、すべて拒否しました。彼はガラスの塊に専念します。

これはどんな哲学的思考ですか?

曾国藩は戦争をしたと言われています。奉行は六つの字を使います。「ハード・ウイキョウ」とは、塹壕を掘って、高い壁を作って、堅固に陣営を固めて、守備して、敵が攻めてきたら、それを撃退して、砦の中に閉じ込めることです。積極的に守ります。「呆戦」は攻撃しないで、守るだけで、敵軍を包囲して、弾の限りを尽くすという意味です。清朝末期の太平軍は勇猛でよく戦いますが、このようなやり方に出会っても仕方がなくて、最後によく糧食を尽くして、人心がばらばらになって、おとなしく投降します。

実は、精益生産と申洲国際、福耀ガラスに対する観察研究を通して、彼らの背後には曾国藩式の哲学があります。

ここ数年来、金融業界の生産能力が過剰で、レバレッジに行く陣痛の中でもがいています。企業にとって一番怖いのは、やっていないことではなく、自分に対して工夫を凝らしているという錯覚です。

出所:カオス大学著者:マイケルLiu

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