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ブランドへの道:波司登44年の4つの時期

2020/12/24 11:52:00 108

ボスデン

ポスドンの転換は、多くのブランドにとって非常に参考になる価値がある。

波司登は改革開放初期に創立された初代民族ブランドで、世に出た時、業界第一ではなく、新ブランドとして、製品の革新をして、大胆にマーケティングをして、急速に台頭して、業界のボスになりました。

波司登は44年、4つの時期を経て:初創(1976-1995)、1976年に創始し、最初はダウンジャケットの札付け加工を主とし、1994年に波司登ブランドを設立した。

成長(1995-2007)、1995年以来、波司登ダウンジャケットの販売台数は25年連続で***に位置し、そして異なる人々に対して相次いで雪中飛、康博、氷潔の3種類のダウンジャケットを発売した、2007年に香港マザーボードに上場。

多元化(2007-2017)、波司登は積極的に四季化戦略を発展させ、紳士服分野に進出し、婦人服業務を拡充すると同時に、ルートの拡張が速すぎ、在庫の蓄積と電子商取引の衝撃の陣痛を経験した。

主業(2017-現在)に戻り、ブランドの老朽化、ファッション性の欠如などの問題に直面し、2017年に「主航路に焦点を当て、多元化を収縮する」戦略を打ち出し、ダウンコアの主業を強化し、ハイエンドダウンジャケットブランドを構築した。

波司登が経験したのも、初代民族ブランドが共同で経験したもので、苦境に直面し、迷い、何度もモデルチェンジを経て、再び活気を取り戻す道を実践した。

ミシン8台でスタート

1976年、高徳康は8台のミシンで10人の村人を率いて創業を始め、縫製グループを設立した。最初の業務は来料加工だった。

1980年、高徳康は山泾村服装工場を設立した。ブランドはないが、良好な信用と品質で、高徳康は上海からの来料加工注文を受けた。

常熟から上海まで往復200キロで、毎日夜が明けないうちに、クドカンは永久ブランドの自転車に乗って出発した。穴の窪んだ砂利の道を、高徳康は時速20キロで爆走し、行った時に加工された100キロの重さの服を持って、上海でメーカーと業務を連絡するのに約5時間かかり、その後100キロの原料を積んで、夜通し村に戻った。往復15時間、喉が渇いたら冷たい水を飲み、腹が減ったら食糧をかじる。

条件が好転した後、高徳康はバイクを買った。1日に常熟、上海を往復し、最大で3往復ある。このように年を重ねて、5年間の風雨を経験して、6台のバイクを使って、高徳康はついに自分の最初の車であるフランスのプジョーミニバンを手に入れた。それと同時に、高徳康の小さな工房も大きく変わり、原料加工から札付け生産へと転換した。

1984年、高徳康はダウンジャケットのモデルチェンジ加工を開始した。加工をすることからブランドを作ることまで、マーケティングからサプライチェーンまで、製品用材料と充填材を含めて、どうすれば毛が生えないのか、これらの高徳康はすべてはっきりしている。

80年代初め、高徳康は上海南京東路100号恵羅広場で消費者がチケットで購入するのに行列ができているのを見て、もう一度ダウンジャケットに気づいた。

協力して5年後、高徳康は毎年15万元のブランド使用料で天工服装工場に「秀士登」ブランドのダウンジャケットを加工した。

ブランド品で生産されたダウンジャケットは若者が大好きで、製品の供給が需要に追いつかず、上海の各百貨店では行列ができ、在庫がたまっていない。1991年、高徳康の会社はすでに1100万元の利益を得た。

ポスドンの時代

1992年、代工制限から抜け出すために、高徳康は自主ブランドの波司登を登録することにした。

ポスデンの来由について、高徳康氏はこう説明している。加工された「スシデン」は米ヒューストンの語呂合わせだった。このようにして、彼はアメリカの寒い都市ボストンを思いつき、ボストンの語呂合わせで「ボスデン」の商標を登録した。

1994年、高徳康の会社は株式制改革を完了し、自主ブランド「波司登」を正式に明らかにした。その年、会社の利益は2360万元で、北方市場を開拓することを提案した友人がいた。結局、それこそもっと広いダウンジャケット市場だった。

一発でやろうと思っていたが、1994年の冬が終わる頃には、生産されたダウンジャケット23万枚が、8万枚しか売れなかった。高徳康氏は銀行から800万円の融資を受け、サプライヤーや加工工場にも借金を抱えていて、途方に暮れていた。

実際、ポスタンが市場に出たばかりの頃、4000以上のダウンジャケットメーカーがあるから、ポスタンは時代に合わないと言われていた。南に「アヒル」、北に「イリラン」、そして多くの有名ブランドがあり、すでに市場を分割している。ポスドンが新しいブランドを立ち上げるのは容易ではない。しかし、高徳康氏はまだ市場空間があると認定した。

高徳康は東北視察に行ってきた。最初の駅は長春で、それからハルビン、瀋陽だった。高徳康はデパートのカウンターに行ってみると、よく売れていないので、ダウンジャケットが掛けられていて、どこに問題があるのかすぐにわかった。

現地市場で売れているダウンジャケットと比べて、高徳康氏は自分の製品が色、生地、デザイン、バージョン、工芸、各方面で差があることを発見した。

裁縫師をして蓄積した豊富な経験は高徳康の助けになった。彼はどんな生地***を知っていて、どの染料が最も適しているかも知っていて、生地が色あせず、色が明るくて目が痛くないことを保証します。彼は北方人の好みを研究し、すべてのパターンを調整した。

十数人の裁縫師が半月かけて、30以上のSKUを再設計し、裏材の暗号化、ダウンのふわふわ度の増加、デザインの簡単明瞭さ、色の爽やかさの明るさ、市場に出ると、大人気になった。

1995年夏、高徳康は北京王府井百貨店のフロアマネージャーから電話を受けた。「高総、どこへ行ったの。私はあなたを探して1週間になりました。今、私たちのデパートでは反シーズン販売をしていますが、波司登は参加しませんか」と叫んだ。

高徳康はすぐに承諾し、自分でバッグをデザインした。普段横にしているポケットを縦にする。縦にすると1枚しか入れられないので、バッグを1つ多くすると、広告を1回多くすることができます。簡単なマーケティングの考え方で、ボスデンを炎上させた。コーナーに行列ができていました。

彼は商店と賭けをしたり、***の店を選んだり、***のカウンター、***の営業員を選んだりした。デパートのレンタルカウンターは40万元の販売を要求し、彼は50万ドルを作ることを提案し、できなければお金を引く。

王府井百貨店、波司登***では1日480点を販売することができます。最終的には、2カ月で2万5千枚のダウンジャケットを販売し、在庫ストレスを緩和した。

同時に瀋陽中興商業百貨店も高徳康に援助の手を差し伸べ、300万元の製品を積極的に代理販売した。

1995年にポスドンは68万枚のダウンジャケットを作り、62万枚を販売し、***は全国***の位置に立った。

1996年、常熟でケクブランドのダウンジャケットを生産していた企業の社長が急逝した。北京、江蘇、ハルビン、山東の4大代理店は400万元の現金を持って当時評判の良かったケベックを買う。

高徳康氏は、この4大代理店がこのブランドを購入すれば、4カ所に工場を設置して生産し、ポスデンのデザインに基づいて、より低価格で販売し、4カ所でポスデンを包囲する勢いになる可能性があると分析した。

3日間、高徳康氏は400万元でケクブランドを買収し、1500万ドルを投入してケクの債務問題を解決し、買収後はケクスノーを買収することを決定した。

副社長を除いて、すべての人がこの買収に反対している。しかし、最終的には、そうしなければ、当時の高徳康は少なくとも4000万元の稼ぎが少なかったことが証明された。

このことも高徳康に意識させ、問題を管理する。多くの大企業が直面しているのは、中高層の管理職が企業の発展に汗を流し、企業が成熟期に入った後、これらの苦労の功労者は企業の現在の発展に適応できないという悩みだ。

この9人の副社長は、販売、購買、技術研究開発などの具体的な業務を担当していたが、2004年上半期、この9人の副社長はすべて相応の部門のマネージャーに転任し、会社の重大な意思決定問題には関与しなくなった。

1997年、波司登は3年連続の実際の***を実現したが、市場の絶対的な優位性は明らかではなかった。消費者が古いブランドに対して一定の信頼度を持っており、波司登という新星に対してまだ時間が必要だからだ。

中国登山隊のエベレスト登頂活動を知った後、波司登は最終的に中国登山隊の登山服提供権と登山隊の命名権を獲得し、「波司登中国***」の金属札を世界最高峰に置き、非常に良い宣伝効果を発揮した。ポスデンは広告効果を重視し始め、1997年、ポスデンは飛行機に広告を投入した。

その後、波司登は紆余曲折を経たが、一路向上し、収入は上昇し続けた。ポスドンの時代に属し、正式に開かれた。

1998年、市場競争はますます激しくなり、高徳康は多ブランド戦略を実施することを決定し、2001年、第2ブランド「雪中飛」、第3ブランド「康博」、第4ブランド「氷潔」のシリーズ延長を実現した。

主導ブランドの波司登はミドル・ハイエンド市場に対して、雪中飛はスポーツダウンジャケットブランドと位置づけ、康博と氷潔はミドル・ローエンドの広範な消費者を対象としている。

波司登は高らかに前進し、ダウンジャケット市場で1位の位置に落ち着いた。これもその時代のおかげで、90年代末、2000年初頭には、1つのデザインが市場に投入されて100万点を売ることができた。販売も業務に走る必要はありません。天気が寒くなると、ダウンジャケットがよく売れ、ディーラーはお金を背負って、列に並んで荷物を取りに来ます。

2006年、波司登は総生産を118億元達成し、販売収入は106億元だった。2007年、波司登は香港に上場した。上場前、ポスデンの融資は7億ドルに達し、HSBC、ゴールドマンサックスはいずれも投資先であり、HSBCは7000万ドルを出資していた。これは当時のHSBCの金融分野外***への投資だった。

ブランド拡張に失敗

初めてのブランド拡張により、ポスデンは非常に利益を得た。

他のブランドが値下げを続け、大幅に下落している間は、雪中飛行も値下げできるが、波司登価格は動かない。雪中飛は他のブランドと最後まで戦ったが、メインブランドの波司登ブランドは損失を受けなかった。

2004年、波司登は第2次製品の延伸を開始し、ダウンジャケットを主導として、カジュアル紳士服、ドラニカジュアル婦人服、保温下着、ニット、スポーツウェア、カシミヤ、子供服などのシリーズ製品が協調的に発展する新しい枠組みを形成した。

実際、波司登の2回目のブランド拡張は、2世代介入会社と直接関係がある。

高徳康の息子はウミガメだ。当初、父は息子の海外渡航を強く主張し、5年間の留学生活で高暁東は海外企業やブランドの運営についてより深く理解した。

2003年、高暁東は国内に戻った。彼は父親に男装を開発すると言った。高徳康は驚いて、息子に海外から帰ってきたばかりで、国内のアパレル業界に慣れていないので、まず自社でやって、経験を積んでから一人でやっても遅くないと忠告した。最終的には、彼らはそれぞれ一歩後退した。高暁東、父の東風を借りて起業し、ビジネスカジュアル男装をする。

ポスドン男装は最初から高徳康の管轄から独立していたほか、高徳康は登録資金、工場を提供するほか、ポスドンで長年働いてきた頼りになる旧友に息子の創業を補佐させた。

高暁東は国際的に有名なデザイン会社と協力し、上海、広州などにスタジオを設立し、波司登男装の流行要素と色を増やした。

2004年9月末、高暁東は全国店舗計画を開始した。彼は波司登の既存のルートを使用せず、専門店を建設し、中高級デパートに入ってルートを再舗装する。2008年9月、英国サフォーク県とリンカーン郡の繁華街に2つのボースデン男装がオープンした。

波司登男装のほか、高暁東は資本運用にも積極的に参加し、不動産、商業小売、ハイテク産業などの分野での波司登の開拓、宜渝高速道路、徳州富豪康博ホテルなどの業務を主導した。

この時、高徳康氏は危機が訪れていることを意識していなかった。ボズデン氏の国際化業務が順調すぎて、全体の収入が確実に増加しているからだ。

波司登は国内でのブランドの優位性を利用して、多国籍協力貿易と対外普及を展開している。2001年、波司登は米国デュポン社の中国ブランドパートナーになった。2003年10月、波司登は世界500強上位20位の日本伊藤忠商事株式会社などと共同投資して江蘇ディサント有限会社を設立し、世界的に有名な「ディサント」スポーツカジュアルウェアシリーズを設計、生産、販売、普及させた。

2004年には日本、米国、カナダ、ロシア、スイス、モンゴルなどへの進出に成功し、2003年には8000万ドル以上を達成した。

ポスタンが発売される前に、ポスタンのダウンジャケットの在庫蓄積状況が終始緩和されず、ディーラーや代理店との矛盾が激しいと報道したメディアがあった。しかし、投資家も消費者もメディアもポスデンをよく見ている。

上場後3年目、波司登が発表した年間業績報告書によると、収入は19%減少し、利益は30%減少した。ボズデン氏は、収入と利益の大幅な落ち込みを、国際金融危機や連続暖冬の影響、ダウンジャケット事業の過度な集中による業績不振に分類した。

当時、高徳康氏は、長年にわたってポスドンが形成してきたブランド属性の烙印が濃すぎて、消費者に単一の製品概念を形成させ、消費者の認知を変える時間が必要だと考えていた。波司登氏は買収合併を通じて、波司登氏の事業全体における四季服装業界の割合を3割に引き上げ、総合的なサービスブランドの経営者に転換する計画だ。

2012年は、アパレル業界のキーポイントとなる年です。ビジネス形態が変化し、人々のショッピングシーンは過去の大デパートの衣料品コーナーから、商業総合体に移り始めた。同時に、オンラインルートが急速に拡大し、海外のファストファッションブランドも中国市場に浸透している。

2013年、波司登は多ブランドアパレル事業者を目指し、四季化、多ブランド化、国際化を戦略としている。高徳康氏は、異なるブランドで市場を占領し、ハイエンド、ミッドレンジ、ローエンド市場をそれぞれ位置づけたいと考えている。

この年、波司登グループ傘下の波司登、雪中飛、康博ブランドはすべて独立して運営され、設計と製品研究開発、市場普及とルートはそれぞれ独立している。波司登の各ブランドのダウンジャケット小売サイトは4665カ所増加し、総数は13009カ所に達し、総販売面積は18.9%増加し、103.7万平方メートルに達した。

しかし、一連の措置の後、冬が来た。その年、アパレル業界全体が深刻な在庫解消圧力に陥り、ポスドンもその中にいた。2014年上半期には、7匹の狼が347店を閉鎖した。2014年、李寧は519店を閉鎖した。

2014年、波司登は全国に2560店をオープンし、1日平均7店をオープンし、売上高はコストに追いつかず、その年の売上高は62.93億元で、2013年より23.6%下落し、純利益はわずか1.32億元で、前年の10分の1にも及ばなかった。

2015年、状況はさらに厳しく、ポスデンの売上高は23.6%減少し、上場以来最低となった。

ポスデン氏も苦境を変えようとプロマネージャーを導入したことがある。2014年5月、梁旭輝は波司登を空挺し、波司登に加入する前、梁旭暉はダフニ・インターナショナル・ホールディングス株式会社の最高戦略責任者であり、好子国際ホールディングス株式会社の最高経営責任者にも就任したことがある。梁旭暉を導入し、波司登のスピードアップ転換の信号とされている。

梁旭輝氏が加盟した後、ターミナル店舗の改造を開始し、400-500平方メートルの面積を持つ中型旗艦店20店をブランド集合店、体験店に転換する計画を発表したが、改造の計画はまだ完全には定着しておらず、梁旭輝氏の時代は終わった。就任半年後、波司登CEOの梁旭暉氏は辞任を発表し、高徳康元会長兼執行役員がCEOに復帰した。

ポスドンの場合はケースではない。2012年、金珍君は李寧で行政総裁代理を務め、剛腕と呼ばれていた金珍君は大幅な人員とルート改革を行ったが、利益の衝突をバランスさせることができず、李寧の赤字局面を逆転させた。2014年、金珍君は辞任を選び、創業者で執行会長の李寧氏本人が総裁代行を始めた。

これは多くの本土ブランドの苦境です。既存の管理体制や仕組みを変えるのではなく、海外背景のある管理者を探して局面を変えようとしたが、最終的には幻想が崩れた。

店を閉めて自分を救う

季節に反して投げ売りし、閉店を繰り返し、ポスドンの自助は3年続いた。

ポスデンの閉店を望まない投資家がいる。高徳康は彼らに勘定をつけた。「6人で1店、10店を開くには60人かかります。10店の収入は1、2千万になり、1店を開くにもできますが、この店は10人ぐらいかかります。10店は1店に比べて、人員の給与保険や諸費用はもちろん、賃貸金が多いかもしれませんし、在庫も10店に分散します。これらはすべてコストですね。コストが出て服を売っていません。」

調整はまだ続いています。波司登は多ブランドを再位置づけ、氷潔はオンラインに転じ、康博はダウンジャケット市場から撤退し、雪中飛はアウトドアウェアブランドと位置づけた。

2016年、波司登はついに純利益の連続下落傾向を止め、上昇に転じ、40年来最も重要な自助を果たした。

2017年7月、波司登は上海君智コンサルティングと提携を開始し、コンサルティングサービスの会社に困惑を投げかけた。コンサルティング会社は全面的な理解を経て、波司登に3つの診断を下した:

第一に、位置決め。アパレルブランドがダウンジャケット市場を蚕食し、海外のダウンジャケットの贅沢ブランドがハイエンドを占めている。

主流の人々は四季化ブランドのダウンジャケットに託されている。ボズデンは国産専門ダウンジャケットブランドの中で、規模は1位だが、国産専門ダウンジャケット自体の規模は小さく、ハイエンド層はMonclerとCanada Gooseを選んだ。

第二に、ブランドの老化、主流からの離脱。

波司登は消費者の心の中で大きなブランドで、認知度があり、少し年上の人は波司登の品質はいいと思って、1枚のダウンジャケットは5、6年着られる。しかし、若者はデザイン、生地、色、彼らのセンスに合わないと思っている。ポスタンのダウンジャケットの販売台数が落ち込んだのは、主流の人々が四季化ブランドのダウンジャケットを買いに行ったからだ。

第三に、市場シェア。

ポスデン氏は、自分が市場全体の50~60%を占めていると考えてきたが、実際には、認知されている市場シェアと本当の市場には大きな差がある。中国の羽毛消費量に基づいて市場空間を測定し、毎年少なくとも1000億元の規模体量を測定し、ポスドンは業界のボスとして、市場シェアは保守的に見積もっても30%を下回ってはならない。これを計算すると、波司登は本業に頼ることで300 ~ 400億元のマスに発展することができる。しかし、ポスドンの全体シェアは5%に満たない。

最後に、コンサルティング会社は、波司登は本業に復帰すべきで、空間が大きく、非常に明らかな利点があると提案した。消費者はダウンジャケットを購入する際、より専門的で、より有名で、より自分のアイデンティティに合うブランドを見つけたいと思っており、製品の品質やデザインには要求があります。ボズデンは世界72カ国で売れ、40年以上の歴史を持ち、世界で2億人以上が消費されているブランドだ。

***に戻る

高徳康はついに、ダウンジャケットという重点を中心に強く精進してから、他に伸ばすべきだと悟った。

2017年11月、波司登はブランドをアップグレードし、本業であるダウンジャケットに回帰し、「世界的に売れているダウンジャケットの専門家」としての戦略的地位を確立した。

高徳康氏は今回の「二次創業」への転換について、「主航路に焦点を当て、主ブランドに焦点を当てる」ことをめぐって実現した。ポスデン氏はブランドの活性化、製品のアップグレード、ルートの最適化など、一連の着地措置を取った。

ブランドのアクティブ化:

まず、他のすべての延展品類を放棄します。

次に、老化したと思われるブランドを主流に戻すにはどうすればいいのでしょうか。ポスドンは若者と踊ることを学び始めた。

最初のステップでは、長年使用されてきた商標を交換します。

第二歩、マーケティング、至る所に若さ、ファッションを体現する。ポスデンは万達300のショッピングセンターと協力して、人が集まる場所で、フラッシュ店、店内店を作った。2018年から、波司登のマーケティングはファッションや新メディアに傾斜し、小紅書、ドトーンなどの新メディアルートを通じて、KOL、ショートビデオなどの普及方式を試みている。

楊冪、国際映画スター「ドソン」トム・ヒドラストン、スカーレット・ジョンソンとの協力を続け、スターの協力で荷物を持っていく路線を歩んでいる。

ステップ3、国境を越えた協力。2016年9月、上海ディズニーランドがオープンした際、ポスドンはディズニーと提携し、ポスドンディズニーシリーズのダウンジャケット製品を発売し、好評を博した。

Canada Gooseが流行している理由の1つは、ファッション業界との国境を越えた協力を求めることだ。ボズデンもそれを自分の重要な一歩として、国際ショーに登場し、最初の駅はニューヨークファッションウィーク、それからミラノファッションウィーク、ロンドンファッションウィークだった。

ポスドンはまた、***デザイナーと協力し、2018年には、フランス、イタリア、アメリカの3人の国際的に有名なデザイナーと協力した。2019年、2020年にエルメスJean Paul Gaultierとコラボした高定型ダウンジャケットシリーズ、「次世代ダウンジャケット」を発売。

アップグレード製品:

本来の機能性から機能性とファッション性を兼ね備えたアパレルブランドに進化した。波司登ブランドの傘下には登峰、伝奇、極寒、ハイエンドアウトドアなど9つのテーマシリーズがある。その中で、登頂、伝奇と征服者シリーズは主に極端な天気に対応し、保温防風などの機能性をより際立たせている。極寒シリーズ(工装風強化ダウンジャケット)、シュークリームシリーズ(ファッション衝突色携帯ダウンジャケット)、ファッションスポーツシリーズ(活力動感)製品はよりファッション性があり、若い消費者に人気がある。

2016年、2017年のMoncler、Canada Gooseなどの国際ハイエンド有名ブランド(平均価格5000-8000元)は国内市場で多くの消費者の購入を誘致し、消費者のダウンジャケット価格に対する認識を高めた、国産ダウンジャケットの価格は長期的に1000元以下を維持し、ポスドンブランドの製品も1000元以下を主としている。2017年、波司登はブランドのアップグレードプロセスを開始した後、空白のミドル・ハイエンド市場(1000-5000元)を狙って、平均価格を2000-2500元に引き上げた。

チャネルの最適化:

オフラインでは自営店の配置を加速させ、オンラインでは天猫を深く耕し、電子商取引とマイクロモールの配置を加速させる。

2019年からは、波司登氏はまたルート拡張を始め、伝統的なオフライン店舗を閉鎖し、ショッピングセンターやファッション百貨店に出店する新型店舗に取って代わった。2019年には、ポスデン店舗数は4866店、238店増加した。

オンライン・ダウン・チャネルの整理と統合と同時に、波司登は専門チームを設立し、すべてのブランドのネット販売を統一的に運営している。

2019年は「ダブル11」、波司登の全チャネル売上高は約10億元、2020年は「ダブル11」、波司登の全チャネル売上高は約15億元だった。

データによると、ポスデンの客層は若年化と一二線都市に傾いており、そのうち18­-34歳層の購入者数は前年同期比51%増、一二線都市の購入者数は同54%増だった。

ポスドンにはブランドダウンジャケット事業のほか、OEM OEM代理店事業もある。波司登はオフシーズンに国際的に有名なブランドTommy、アディダス、TheNorthFaceなどにOEM事業を提供している。2018年度から、波司登はOEMからOEM(元工場委託製造)+ODM(元工場委託設計)に移行した。

転換後、ポスデンの売上高と利益の伸びは速く、2017年から2019年までの売上高はそれぞれ68.17億元、88.81億元、103.83億元で、純利益も2017年の3.92億元から2019年の9.81億元に変わった。

国産衣料品ブランドがダサいと、まだ希望がある。パパとママが着ているかもしれないと思っていたのか、デザインが古い;今は若者も着ていて、スタイルが新しい。ポスドンはまた戻ってきた。


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