어떻게 테크대를 HR 의 유효성을 양량화할 수 있습니까?

많은 관리학 서적에서 언급한 것과 같이 관리의 첫걸음은 따져본다.

자신의 진실을 이해하지 못하면 관리하기 어렵다.

기업 의 인력 자원 관리 가 더 이렇다. 인력 자원 관리자 와 기업 의 고위 관리자 들 이 모두 이해할 것 이다

인적자원관리가 유효한지, 기업의 구체적인 양화데이터를 파악해야 하며, 외부 시장의 표본을 파악해야 할 상황에 따라 자신들의 기업에 비해 어떤 수준에 처해 있는지, 이러한 자료를 파악하고, 문제를 분석해야 문제의 근본을 발견하고, 자신의 수년 동안 실천 경험을 결합하여, 이에 대비한 해결 방안을 형성할 수 있다.

너의

그렇다면, 인적 자원 관리의 유효성을 어떻게 측정합니까?

미세컨설팅 회사의 연구 성과에 따라 인력 자원 관리의 유효성을 따져보는 표지는 8류다.

이런 형량은 기업 내부에 쓰일 수 있고 외부 마크와 비교할 수 있다.

예를 들어: 인적자원 투입비, 왜 올해 회사의 1인당 매출 수입이 높아졌는지, 1인당 이윤이 다소 낮아졌는가? 우리는 이에 따라 어떤 계보를 받을지? 왜 우리의 인력자원 투입은 다른 동류기업보다 더 다른 동류기업이 다른데 비교하면 관리 결정에 도움이 될 것이다.

다시: 인적자원 예산에 대한 예산, 예산은 인력 자원 관리자가 직면하는 가장 큰 도전이다. 이러한 문제와 본부 협상이 필요하다.

예산을 늘리거나 줄이는 이유는 무엇일까? 우리가 예산과 기타 데이터를 비교하면, 1인당 예산을 늘리거나 많은 기업에 가치 있는 정보를 제공할 수 있다.

우리는 시장에서 동종업업업과 비교하면 내년에 우리가 확장하려면 우리의 예산이 시장보다 높거나 원래의 예산을 유지하거나 이런 수치를 유지한 후 HR 과 업무주관 및 회사 고위층의 대화가 원활하고 유효해질 것이다.

해결책을 찾다

내외부 데이터의 비교와 측정을 통해 이에 대비한 해결 방안을 제시할 수 있다.

예를 들면, 예를 들면: 인력 자본이 이 이 표지보다 생산을 투입하여 우리는 ‘ 총 현금 임금 원가 가 가 유효성 ’ 이라는 지표를 총결할 수 있다.

총현금 임금 원가 지급 유효성

총 현금 봉급 = 기본 임금 +현금수당 +보너스

이 지표는 기업이 1원씩 직원들에게 돈을 보내면 이 돈을 기업의 수입과 이윤을 얼마라고 알려 준다. 많은 돈을 직원들에게 주는 것이 아니라 이윤이 더 나을 것이다.

이는 전형적인 보수와 이윤 데이터의 링크이자 업무 리더가 주목하는 지표다.

조금

총 임금 원가 지급 유효성

총임금 원가

이 지표는 지난달보다 정의 범위가 더 크며 현금 급여에 주목할 뿐만 아니라 복지를 포함해 법정복지와 기업이 지불하는 추가 복지를 포함해 그 의미가 더 넓어졌다.

그에 대한 해독은 직원들의 손에 있는 돈을 발급해 기업에게 주는 수입이 어떤지, 그 외연은 더 크지만, 해석이 더 크다.

만약 우리가 다시 한 각도를 바꾸면 분모를 바꾸어 얻는 것은 기업이 한 푼씩 벌어 얼마의 임금이 필요하다는 개념이 기업에 도움이 된다.

만약 내년에 회사가 매우 거창한 목표가 있다면, 매우 큰 회사로, 우리는 소득이 100% 증가하면, 얼마나 많은 원가를 지불할 수 있다. 이 비용은 시장 데이터 또는 회사 내부의 역사적 자료를 통해 취득할 수 있다. 업무 지배인에 대한 지적은 업무 성장 시 어떤 원가를 지원하고 있는지, 그것과 임금 비용의 관계는 무엇일까.

만약 당신이 한 업계 회사라면, 당신 회사의 데이터와 외부 시장 데이터를 비교해 볼 수 있습니다. 업무 지도와 고위 지도를 참고할 수 있습니다.

내부 표대를 잘 쓰다

외부 데이터가 없다면 회사 내의 다른 지사와 업무 부문 사이를 비교할 수 있다.

예를 들어, 1인당 기본임금, 1인당 기본임금이 가져온 매출수입은 어떨까? 본 기업의 30개 지표의 두 지표의 데이터는 어떨까. 1인당 자본 임금의 중위를 찾을 수 있고, 총소득 /기본임금 총액의 중간치를 찾는다. 이에 따라 4가지 종류: 1류는 많이 투입되고, 2류는 1인당 임금이 높지 않지만 생산은 더 높은 회사다. 3류는 적고, 보답도 적은 회사다. 4류는 1인당 임금이 높지만, 생산은 높지 않은 회사다.

이러한 비교와 분류를 통해 두 개의 플랫폼을 비교하면, 많은 가치 있는 정보를 해독해 각 지사 지도자의 마음속에 유수있게 한다.

한 시간 서열의 비교도 할 수 있고, 올해 작년 전년 데이터를 비교할 수 있다.

예를 들어 판매진에 대한 매출 비용을 투입하고, 가져온 이윤은 어떨까. 현재의 비용 수준을 유지하면 미래가 어떻게 될까. 앞으로 판매수입이 더 커질 것으로 예측하면 판매비용이 얼마나 더 커질지, 사업무와 인력부처는 이를 기초로 분석해 효과적으로 관리한다.

다시: 직원 특징 비교.

첫해에는 고액 연말상을 보냈고, 이는 이듬해 성적 개선에 어떤 영향을 주나요? 여러 종류로 나눌 수 있습니다. 일부 판매 대표가 고액 연상으로 격려되는 것은 이듬해 잘 일하고, 성적 개선이 비교적 높습니다.

또 일부 직원의 성적이 개선되는 것은 좋지만 연말 상금이 많기 때문에 회사의 다른 방법으로 작용한다.

3류는 직원들이 돈을 적게 주면 열의가 없고 성적 개선이 뚜렷하지 않다.

4류는 보너스를 많이 주지만 더 잘하지 못해 이들에게 다른 격려 방식을 취해야 한다.

비교를 통해 같은 단체에서 관리자가 하는 일은 일치하지만 직원들의 요구는 다르고 성적 개선 상황이 달라졌다.

이런 상황에 대해 관리자가 다른 직원들에 대한 분류 관리가 필요하다.