어떻게 업종 의 첫번째 브랜드 선마 동복 브랜드 바라바 가 파수백 억 의 길 을 마쳤다

최근 몇 년 동안 Dolce & Gabbana, Amani, Dior, Fendi, 지mmy; 10대 Chooo 등 정상급

잇달아 아동복 선을 내놓고 또 아동복을 이런 전통 업계를 풍구파에 휩싸였다.

사치 브랜드에서 잇달아 진출해 아동복 업계의 잠재적인 발전 잠재력과 영리 공간을 알 수 있다.

바라바라

2002년 설립된 모습을 0 -16세 어린이 소비군체 제품은 중산계급과 소강지가의 아동복 브랜드로 자리매김해 2016년에는 50억이 넘는 연간 영업액으로 중국에 거주하고 있다.

수도꼭지.

연평균 성장률이 20% 를 넘어 고속 성장률을 유지하고 업계 성장률을 훨씬 초과했다.

2016년 바라바라 계열에는 두 개의 브랜드: 몽다도, 마카라 (Marcolor), 메인 브랜드 (파라바라)보다 10%나 낮은 가격으로 세분업종으로 바라바라는 동복 업계를 통해 다브랜드 모델로 운영하는 전략을 이룩했다.

너를

2016년 우리나라 아동복 시장 규모는 1450억, 산업생명주기 차원에서 남성복, 여장 업계에 비해 성장 성장 성장, 성장, 성장 공간 큰 특징을 가지고 있다.

2016년 성장률은 6.5%에 달해 2아 개방과 소비 업그레이드에 따라 앞으로 5년 이상 복합 성장률을 유지하고 2017년 시장 규모는 1500억, 2021년 시장 규모는 1968억 원에 이를 것으로 예상된다.

아동복 업계에서 아동복 제품은 0부터 1세까지의 유아복, 1 ~3세의 유아복, 4 ~14세 어린이 복장으로 나뉜다.

아기복과 유아복은 늘 ‘ 어린 아동복 ’ 이라고 부른다.

최근 5년간의 발전 추세에서 작은 아동복의 성장률은 다른 품종 및 업종 전체에 비해 역세 상승세를 보이고 있다.

중국 소비자들은 아동복 중 제품, 품종, 기능성 등의 특징에 대해 명확한 인식과 아동복 소비 업그레이드가 서서서히 일어나고 있다.

0 -3세 유아의 몸은 능력 이 약하기 때문에 의류 품질에 대한 요구가 높아 소비 업그레이드된 소아동복은 미래에 고속 성장을 유지할 예정이다.

현재 바바라바라 아동복 은 중국 아동복 업계 최초의 브랜드로, 여러 해 동안 축적된 입소문으로 시장 점유율에서 2위를 넘어선 애니아 아동복 은 3배나 넘지만 3.1%의 브랜드 점유율에 달했다.

TOP10 1010LIST 중 나머지 9개 기업은 모두 1% 의 시장점유율에 이르지 못했다.

우리나라 아동복 업계가 높이 분산되고 미래 취업 기업의 발전 기회는 시장 전체의 규모가 지속되는 것뿐만 아니라 시장 점유율의 상승에 있다.

선진국에 비해 우리 나라 아동복 업계 브랜드 집중도가 낮다.

아동복 업계에서 상대적으로 성숙한 시장은 미국 일본 영국 평균CR5 는 약 20% 정도, 중국은 아동복 업계의 가장 큰 국제시장 중 하나로, CR5 는 8.8% 에 불과하다.

업계 집중도가 낮은 중국 아동복 시장의 경쟁이 치열하고, 브랜드는 높은 인지도를 얻기 어렵고, 기업의 장기 발전에 대한 부정적인 영향을 미치고, 업계 첫번째 브랜드의 파라파라의 미래의 발전 기회는 브랜드 시장점유율을 높이고 브랜드 인지도를 높이는 데 있다.

한편, 아동복 업계의 성숙도 핵심 기준의 1인당 소비 수준으로 중국 시장은 여전히 일본, 미국, 영국과 심각한 차이가 있다.

2016년 중국 아동복 업계는 연간 1인당 소비액이 16달러에 그쳤고 일본은 아시아 1위로 60.9달러를 차지했으며, 대략 중국의 4배, 산업표대 시장인 미국, 영국 평균 1인당 소비 수준은 100달러에 이른다.

업계 1인당 소비 수준이 낮아 아동복 업계 내 종업업업이 이익 향상, 이윤율, 확대 규모를 제약했다.

현재 중국 소비자 는 아동복 에 대한 인식 이 점차 향상되고 있지만, 중국 에 제한되어 있다

경쟁환경은 중국인 1인당 소비 수준이 일본이나 유럽 국가 수준의 향상에 이르게 하고 싶다면 여전히 중도가 높다.

현재 중국 아동복 업계는 성장 단계에 놓여 있으며 성숙시장과 일정한 차이가 있지만, 목표의 업계 성장률과 미래의 업계 발전의 기회로 중국 아동복 시장의 발전 잠재력이 매우 크다고 예측하고 있다.

취업 기업에 있어서 미래의 발전 기회는 브랜드 인지도와 시장 점유율을 높이고 업계 내 소비자 소비 업그레이드, 업계 내 소비자 소비 수준을 향상시키고, 진정한 일반 브랜드에서 중국 유명 브랜드로 발전하고, 국제 유명 브랜드로 발전한다.

1) 경제 발전

최근 몇 년 동안 경제 발전에 따라 우리나라 도시의 주민 1인당 지배 수입이 소비 수준의 급격히 높아져 아동복 업계의 소비 업그레이드와 1인당 소비 수준이 확고한 기초를 높였다.

국가통계국에 따르면 우리나라 도시 주민 가구 1인당 지배 수입은 2000년 6280원에서 2016년 33616원으로 연평균 11.06% 증가했다.

도시 주민 가구 1인당 소비성 지출은 2000년 498원에서 2015년의 23079원으로 연평균 10.03% 증가했다.

1인당 지배 소득이 높고 빠른 배후 에 반드시 아동복 업계 의 발랄한 발전 과 국제 영향력 향상, 아동복 업계 의 종업업체 에게 중국 이 세계 최대의 시장 을 파악 해 그 발전 을 국제 유명 브랜드 가 가장 튼튼 한 걸음 이다.

2) 인구 배당금

‘80후 ’, ‘90후 ’가 혼육 절정에 들어서면서 신생아 열풍도 아동복 업계 규모의 빠른 성장을 촉진시켰다.

의류 업종 및 성인 의류 산업 전체의 발전 단계와 추세에 비교해 아동복 업계는 성인 소비 시장을 넘어선 성장 속도와 잠재력을 가지고 있으며, 아동복 소비가 높은 부가가치의 브랜드화, 품질화를 촉진시킨다.

30여 년 동안의 계획 정책은 중국 사회에 많은 4 + 2 + 1의 가구 구조를 낳았고, 즉 4명의 노인, 두 명의 부모와 1명의 자녀, 미래 둘째 정책이 전면적으로 확대될 수 있는 4 + 2 + 2 + 2 구조다.

이런 가정인구 구성은 1인당 소득 수준의 증가로 인해 1의 지위가 끊임없이 상승하고, 아이를 주도하는 신형 문화를 재탄생시킨다.

70 -90 이후 부모가 아이에게 소비력이 강하다.

국가 통계국에 따르면 전국 1, 2, 3 선도시 중 0 -14세 어린이 지출 비율이 약 40%로 집계됐다.

그러나 아직 경제력이 없기 때문에 재생하는 이런 어린이 경제의 배후 소비주체는 부모이자 현재의 70 후 80 후 미래의 90 후인 것으로 보인다.

어린이 수는 시장의 소비 용량을 결정했으나 부모의 소비 습관은 시장의 소비 빈도와 품질을 결정했다.

아동 의상을 예를 들어 70 -90 후 부모의 브랜드 의식이 강해 그 색깔, 스타일, 품질에 대한 요구가 높고, 아이에게 투입하고, 아동복 브랜드화, 전문화, 품질화, 패션화 트렌드가 점차 형성되고 있다.

취업 기업의 발전기회는 이 신생아 열풍에서 기회를 파악하고 브랜드와 품질의 이중 향상을 위해 브랜드 인지도와 시장 점유율을 확대해 아동복 업계의 소비 업그레이드를 끊임없이 촉진시키는 데 있다.

3) 전면 2태 정책

2013년 단독 2태정책과 2015년 전면 2태아 정책은 모아업계로 발전하는 핵심 동력을 이어갈 예정이다.

개방 전면 2태전 우리 나라에서는 매년 신생아 수량이 약 1600만 ~1700만 사이로 2016년 1월 1일 전면 2태아 정책을 실시하기 시작하면 매년 추가 300 ~500만 신규 증가 증가 폭이 약 30% 정도 지속될 것으로 보인다.

아동복은 유아 업계 전체에서 빼놓을 수 없는 구성 부분으로, 2아 정책이 가져온 출산 열풍은 아동복 업계로 약 10년 간 성장 고조로 이어질 것으로 보인다.

업계 제일브랜드 바바라 내우외환

바라바라 브랜드는 2002년 창립된 아동복 브랜드, 전문, 패션, 활력, 0 -14세 어린이 소비군체를 향한 제품은 중산계급과 소강지가입니다.

2016년 말까지 바라바라는 동기 26.52%로 50억을 돌파한 것으로 삼마그룹의 총매수가 46.88%를 기록했다.

반면 2017년 상반기, 바라바라는 24.97%의 동기대비 증속, 영업소득 집단 수입이 50%를 돌파, 선마그룹의 지주 산업이 됐다.

바라바라는 최근 3년간 20%를 넘는 연성장률 고속 성장률을 지속적으로 유지하며 업계 평균 성장률을 넘어 2016년 3.1%의 시장 점유율을 기록하며 브랜드 인지도 및 시장 점유율을 이룩한 중국 아동복 업계 1위 브랜드를 실현했다.

2016년 바라바라 계열에는 또 2개의 브랜드: 몽다도, 마카라 (Marcolor)가 주요 브랜드 (파라바라)보다 10%나 낮은 가격으로 세분업종을 이루며 바라바라는 아동복 업계에서 다브랜드 모델로 발전전을 실현했다.

바바라는 0 -16세 어린이로 자리매김했으며, 꿈은 많은 마카악과 0 -16세 어린이를 연령세분으로, 꿈은 큰 연령 아동복 (4세 이상), 메인 매장은 편안, 안전, 패션.

마카악은 주로 아동복 (0 -4세), 매점과 꿈과 기본적으로 일치한다. 안전, 편안, 새로운 정교하다.

선마그룹은 바라바라, 꿈, 마카라 3개 브랜드가 아동복 업계에서 다양한 브랜드를 운영하고 있지만, 주 브랜드 (바라바라)와 부브랜드 (꿈, 마카콜라)가 목표인 인파, 핵심 매점, 제품 품종 등 측면에서 모두 중합, 단순히 가격을 구별했지만 가격 차이는 뚜렷하지 않다.

의심할 여지없이 연상시키는데, 바라바라는 발달병목 발전을 겪었는가?

재무 차원에서 바라바라는 고속 성장을 유지하고 있지만 중국 아동복 업계의 전반적인 현황과 경쟁환경에 근거해 바라바라라는 짧은 시간 내에 배로 상승하는 것은 현실적이지 않다.

반면 벤마그룹은 가격을 구분하는 다브랜드전략, 실제 타이밍이 성숙하지 않아 기업내 경쟁브랜드를 늘려 매출액을 축소시켜 집단 운영 원가 증가, 대리상 선택 어려움 등 위험을 초래할 수 있다.

현재 단계인 선마그룹은 아동복 블록을 운영하는 주요 핵심은 여전히 주 브랜드 (바라바라) 브랜드 인지도와 시장 점유율을 높이고 있다.

바라바라 제품은 이미 0 -16세 어린이의 복장, 아동화, 액세서리 품류를 전면적으로 덮고 있으며'어린 시절 같지 않다'는 브랜드 이념을 주장하며, 아이들에게 패션과 실용적인 어린이 의상을 제공해 다른 장소와 행사에 적용해 아이들에게 아름다운 어린 시절을 즐길 수 있도록 했다.

나이 구분, 바바라 제품은 모두 영동 (0 -2세), 유소년 (3 -7세), 중동 (7 -14세)으로 나뉜다.

제품 품목에서 구분, 외출 의상, 가정의상, 운동복, 액세서리, 신발.

이 중 영동복은 더욱 기능성 구분, 외출용, 식용, 잠용, 내의 (속옷), 3 -14세의 어린이, 중동은 디자인 스타일에 편향, 바라바라는 기존 패션에 따라 다양한 디자인의 스타일을 구별하고 있다. 예를 들어 복고운동, 보배, 복고대, 복고학원, 문예 소신사, 브랜드 이념'유년불마찬가지'에 대해 해석했다.

바라바라는 설립 초부터 선마그룹의 설계 자원을 빌려 아동복 사용 장면에 대해 세분하고, 당대 유행 트렌드를 결합해'유년불동적'이라는 브랜드 이념을 주장하며 다양한 스타일의 제품 시리즈를 디자인해 전통적인 아동복 천편일률적으로 디자인했다.

발라바라는 중국 아동복 시장에서 급속히 발판을 잡고 시장점유율을 높이고 아동복 업계의 패주가 됐다.

하지만 파라파라 전제품 라인을 살펴보면 모든 제품은 링크 브랜드의 인식성이 부족하다는 것을 발견할 수 있다.

대부분의 의류 기업들이 발전함에 있어서 식별화할 수 있는 로고, 디자인을 통해 소비자들이 다양한 품종 제품에 대한 인지를 증진시켜 소비자에 대한 규모의 영향력을 형성하고, 결국 의류 브랜드가 되었다.

동복 업계에서 로고가 소비자 흡인력을 식별할 수 있는 브랜드를 통해 ‘니키 키즈 ’의 대구, 디즈의 백설공주를 통일화한 디자인을 통해 소비자를 끌어당기는 브랜드를 통일화한 것이다.

파라파라의 미래 발전에서 모든 제품 라인을 통일적으로 기획해 소비자가 인식할 수 있는 통일 로고, 디자인 스타일, 캐릭터, 파라바라는 브랜드 영향력과 시장 점유율의 상승을 돕는다.

의류 업계의 대부분의 브랜드, 바라바라는 판매 루트도 전체 경로를 추구하고, 선 아래의 플래그숍, 체험점, 상업 초전문점, 특허경영점에서 선상 타오바오, 천고양이, 경동 등의 플랫폼을 추구한다.

2016년까지 바라바라는 전국에서 3000여 개의 매장을 보유하며 중국 아동복 업계에서 1위를 차지했다.

1) 라인 밑 채널: 1역 체험

온라인 채널 중, 바바라바라는 지속적으로 채널 경쟁력 향상, 브랜드 단말기 매장 이미지를 높이기 위해 노력, 소비자 호응 브랜드 마케팅 이벤트, 브랜드 영향력과 소비자 체험 향상.

2010년부터 발라바라는 소동 제품선, 액세서리 제품 라인, 아동화 제품 라인을 내놓고 5세대 신형점 및 캐릭터 이미지를 선보이며 오마가에서 최초의 새로운 이미지 플래그숍을 개설했다.

파라파르토리 온라인에서 고형력, 고흡인력 한 정거장 소비플랫폼을 만들어 브랜드 인지도 및 시장 점유율을 높이고 있다.

2) 선상 루트: 주부 브랜드 각각 산꼭대기

전제품 업무가 끊임없이 발전함에 따라 삼마그룹은 2016년 쌍11년 대비 80% 이상 증가하면서 6억 5000만 위안의 매출을 기록하며 바라바라는 온라인으로 모아 아동복 브랜드 1위를 차지했다.

바라바라 직영 플랫폼에서 메인 브랜드 (바라바라)는 천고양이 플랫폼을 차지하며, 천고양이를 통합성 전기상 플랫폼의 리더십을 통해 플랫폼을 이끌고 이미지를 수립했다. 부브랜드 (몽, 마카라)는 경동자립 산꼭대기를 선택했다.

이런 주부브랜드는 서로 다른 플랫폼의 방법으로 바라바라가 같은 플랫폼에서 서로 경쟁하는 전략을 피하는 것 같지만 실제 효과는 의문이다.

현재 바바라바라는 루트에서 존재하는 문제는 여전히 주 부브랜드의 구분이 잘 되지 않는다는 점이다.

3개 브랜드는 모두 독립선 아래 단말기 문점 + 독립선 플랫폼 모드로 운영하고 있으며, 주 부플랫폼의 선택에서 구별했지만, 정보가 높은 투명도와 높은 전파 효율의 오늘날에는 실제적 의미가 뚜렷하지 않다.

바라바라는 주 부브랜드의 고상싱도 운영 패턴에 대해 브랜드 간의 상호 영향과 상호 경쟁을 초래하고, 결국 주 브랜드 (바바라라) 의 손실을 초래하게 된다.

중국 아동복 업계의 이 홍해 시장에서 끊임없이 쏟아져 나오는 국내 아동복 브랜드, 이화 브랜드 지정, 의류 디자인 수준, 원자재 선택, 가격 요인 등 수단으로 성장 단계에 충분한 브랜드 영향력과 시장 점유액이 비좁은 경쟁 압력을 가져왔다.

1999년 앙나아의 아동복을 설립하여 18년의 발전 과정 중 우아함과 유행 겸용, 정교함과 편안함을 겸비한 특징으로 과경의 품질과 우수한 원단을 통해 아동복 업계의 고급 시장을 정비했다.

2016년 말까지 애니아는 총 1458개의 매장을 보유하고 있으며, 이 중 직영점 970개, 전기 채널 업무수입은 24.32%에 달했다.

2017년 중엔 애니아의 아동복장이 암거래소 A 주식시장에 성공했고 전년도 11.65%의 성장률은 4.84억원의 반년도에 매수했다.

앤넬아의 아동복 라인을 살펴보면 제품 품종 및 디자인 수준은 업계 수도꼭지 브랜드 발라파라는 대체로 같지만, 애니아의 아동복장 품질과 원단에 대한 추구 제품의 가격은 바바바라 가격보다 10 ~50% 넘친다.

정위 중 고위급 제품의 가격은 애니아의 아동복에 상당한 모금리를 가져왔다. 파라파라 (42.57%)의 20%에 가까운 모리율은 59.77%에 달했다.

애니아의 아동복 중 고위권의 지탱력, 옳지 않은 것이 아니다.

1) 제품 품질 우위

안나아의 아동복은 항상 안전하고 편안한 브랜드 이념을 견지하고, 직물의 소재를 제품 개발의 기초로, 직포, 날염, 전처리 및 성의가공 등 전제조 프로세스 제어, 염색, 프린트, 프린트 및 정리 등 과정을 모두 환경 물감 및 안전 보조 조제로, 많은 어린이 소비자에게'다른 편안함'을 만들어 안전, 편안, 건강한 착용 체험을 위해 노력한다.

2) 디자인 개발 우세

회사 디자인 연구 개발팀 은 최근 20년 동안 지속적 으로 지속, 장기적 인 탐구 혁신 을 쌓 았 고 풍부 한 업계 경험 을 쌓 았 으며, 아동복 업계 에 심도 있 고 독특 한 연구 와 이해 했 다.

회사 는 편안 한 안전 을 제품 연구 개발 의 핵심 요소 로 어린이 건강 성장, 자유 운동 의 옷차림 수요 에서 끊임없이 연구 와 혁신 한 원단 운용, 제품 디자인 과 공예 기술 이다.

한편 안나아는 아동복과 디즈니와 협력해 가네량을 찾아 모델로 디즈니의 IP (성구대전), 스타의 영향력과 팬들의 경제를 충분히 활용해 소비자 중 인지도를 높이고 있다.

3) 품질 제어 프로세스

개발 설계 단계, 애널아는 정기적으로 디자이너에 대해 아동복 안전 설계 표준을 진행한다. 디자인 방면에서 잠재적 안전 스튜디오를 검증할 수 없는 안전 위험 후방에서 생산을 교부할 수 있다. 원단 선용 면에서 제품은 모두 양질의 원단을 채택하고, 인화와 염색 모두 고리 염료, 원단 화학 성분은 국가 및 업계 기준을 초과하지 않는다.

원단 생산 단계, ANA는 주요 부재료 공급업체에 공급 현장을 파견하여 대품 성품을 외관검사하고 자질을 갖춘 제3자 품질검사기구에 내재 품질 검사를 실시하여 품질 표준에 부합된 것을 확인한 뒤.

기성옷 제작 단계, 원단이 가공공장에 도착한 후, 우선 가공공장에서 세탁 테스트를 진행하여 원단 축수율을 확보하는 범위, 제품의 품질과 화물기를 확보하기 위해, 안나아는 가공공장에 주재 현장을 조성하고, 현장 공예 지도와 문제 해결 및 전정 추적 검사와 성복 검사를 진행하고, 의류 제조 후, 제품의 추정복에 대한 검사를 진행하여 제품 검사를 받으며 품질 기준에 적합한 품질 기준을 확보할 수 있다.

기성복 검사에 합격한 후 회사 총창고에 집중하여 품질부 품질검사팀에 독립하여 옷을 검수하여 합격한 후 상장과 발송 계획에 따라 분양단으로 배송된다.

안나아는 다양한 단계에서 제품 원단, 디자인, 제작 공예에 대한 끊임없이 추구해야 안넬이 중국 아동복 업계 내에서 높은 위치를 지탱할 수 있으며, 이쪽 홍해 시장에서 약 1%의 시장점유율을 얻어 업계 2위 브랜드가 됐다.

중국이 WTO 에 합류하면서 시장 대외개발에 나서면서 국제시장에서 충분한 영향력을 가진 국제 브랜드들이 잇달아 들어오고 있으며, 아동복 업계도 불가피하게 필쟁의 땅이 되었다.

유명 국제 브랜드는 자AA, H &M, GAP, 유닉, NIQLO, NIKE, ADIDAAS가 중국 시장에서 아동복선을 개척하며 국제시장에 쌓인 영향력을 맞으며 성장 단계에서 충분한 브랜드 영향력과 시장점유율을 형성하지 못한 바라파라에게 적지 않은 경쟁 압력을 가져왔다.

Adidas 는 세계적인 스포츠 용품 브랜드로 현재 중국에서는 500여 개의 아동복 전문점, 천고양이, 경동 등 직영 아동복 플랫폼을 갖추고 있다.

Adidas 를 통해 국제 의류 시장에서 강력한 브랜드 인지도와 영향력 을 촉진해 adidas (adidas) 를 통해 중국 동장 시장에서 대략 0.7% 의 시장 점유율을 국제브랜드 1위로 점유했다.

비록 adidas 133 10 * kids 는 중국 시장에 발라바라, 안나아 등 국내 브랜드가 늦게 운영되며, 브랜드 운영에 대형 투입되지 않은 상태로 여전히 출전하는 데 있어서, 그 주요 원인은 브랜드 원유의 영향력 외에도 포함되어 있다.

1) 제품 과학 기술

adidas 창립 이후 제품 혁신 동력 으로 성장 동력 을 통해 성인 의상 에 축적 된 기술 을 점차적 으로 하 면서 중국 아동복 경쟁 시장 에서 시종 과학 기술 을 통해 제품 차이화 했 다.

원료에서 제품 납부 과정까지 Adidas (Aditdas) 1인 (10대 kids) 은 모두 국제 검사기준을 따르고 있다.

의상을 생산하는 주요 원단 섬유는 다른 의류업체들이 갖지 못한 선진 나노급 (Nanm급) 을 주요 재료로, 굵은 정도는 머리카락의 50분의 1밖에 없다.

2) 시장 세분

Adidas 104cm -140cm 사이의 어린이, 이 단락의 연령대 4 -12세, 그 제품의 정위 가운데 adidas "키키키즈는 키키키즈의 우수한 자원을 장착해 고단운동장비를 꾸준히 정비하고 있다.

한편 온라인 하도 채널 중 대형 백화점 브랜드 전문점 위주로 세일 활동은 국내 아동복 브랜드보다 훨씬 적다.

3) 고브랜드 인지도

Adidas 는 국제시장에서 지명 을 지녔고, 마케팅 투입도 계속되고, 더욱 커지고, 다른 브랜드와 영향력을 형성하는 격차를 보이고 있다.

예를 들어 2008년 베이징 올림픽, Adidas 는 일련의 마케팅 활동을 통해 중국 시장에서 인지도를 높이고, 중국 아동복 시장에 매복했다.

뿐만 아니라 Adidas 는 중금을 아끼지 않고 중국의 운동기구에 투자하는 협찬을 하며 특정권 (Reference) 을 통해 단일간 크로업 (Group) 의 영향력을 높이며 중국 소비자들의 브랜드에 대한 인지를 높이고 있다.

Adidas 13 kids 정위 고단 운동장비, 국내 아동복 브랜드에 비해 풍성하지 않지만, 성인 운동장비 분야에 쌓인 국제영향력과 제품 기술을 바탕으로 adidas (adidas) 를 위한 고단 시장에서 뚜렷한 경쟁 우위를 세웠다.

동시에 고위권, 고가 판매도 adidas kids 를 위해 두터운 이윤 공간을 가져왔다.

6, IP 디즈니 아동복 의욕모퉁이 슈퍼마켓 운영

IP 운영을 하면 디즈니를 언급하지 않을 수 없다. 애니메이션 IP 를 통해 팬들의 경제를 활용해 IP 이미지를 활용하고, 여러 분야의 여러 가지 품종을 연장해 결국 디즈니 제국을 성취할 수 있다.

이 가운데 디즈니의 문창품은 디즈니 아동복, 디즈니 가방, 디즈니 가구 용품, 디즈니 벨벳 완구, 디즈니 전자 제품, 디즈니 액세서리 등 다양한 산업을 포함한다.

현재 디즈니는 전 세계에서 3000여 개의 권한업자가 판매하고 있으며, 10만 개 이상의 디즈니카통 이미지와 관련된 제품을 판매하고 있으며, 중국 내지에서는 이미 100여 개 영업 경영자, 1200여 개 판매매장을 소유하고 있다.

디즈니의 성공은 성공적인 IP 이미지를 발견하기 어렵지 않아 제품에 대한 거대한 호소력에 어떻게 성공한 IP 를 세울 수 있을까?

1) IP 내용화

우선 디즈니는 IP 를 겨냥해 배경 이야기를 통해 IP 이미지를 이루는 내용이 풍부해진다.

1994년'사자왕'과 1995년'장난감 총동원'은 디즈니를 위해 흥행 수입을 창출한 것은 물론 파생 제품도 소비자들의 주목을 받았다.

2) 다품류 덮어쓰기

한 장면: 한 주말에 베이베이베이베이베이베이베이베이베이쥐도무늬옷을 입은 어린 소녀디즈즈니영어영어수업에 들들들들들들들들들꽃영화대백, 그 내용은 화목목목목목목목목란영화대백, 사자왕패패패패패패패패패패노노노와이와이와이와이와이와이와이와이와이스노노노노노노노노노노니 영화수업내용을 데데데데데데데데디즈즈즈즈즈즈스스스스스스스스스스스스스스스스스스스스스스스스스스패패패패패패패패패패패패패패패패패패패패패패패패패패패패패패패패패패패패패패패패패패패패패패패패패패패패패패패패패패패그 후, 그녀는 작은 인어의 이불 리스트를 찍어 스디치 브이브를 안고 달콤하게 자고 공주와 왕자에 관한 꿈을 꾸었다.

디즈니의 이야기는 점점 커지고 세분화된 IP 전 산업 사슬의 레이아웃에 따라 잇따라 점점 더 많은 아이들의 생활에 배합된다.

바라바라 100억의 길이 어떻게 포위되었습니까?

현재 바라바라는 이미 수량급의 우세로 브랜드가 중국 아동복 업계의 위상을 세웠다.

그러나 현재 중국 아동복 업계는 100억수준의 영업을 실현할 수 있는 기업이 없다. 그렇다면 바바라바라라는 어떻게 차감해 새로운 이윤 성장점을 찾아 100억수준의 돌파를 실현할 수 있다.

파라바라는 아동복 업계에서 다양한 브랜드 전략을 실시하면서, 꿈은 그룹선 아래 종합 상업체 브랜드가 되고, 그중 창의적, 조교, 훈련, 레저, 레저, 쇼핑, 체험, 어린이 문화 창의적, 어린이 사회 체험, 어린이 성장 체험, 어린이 레저 체험, 어린이 레저 체험, 어린이 체험, 즐거운 체험.

아동을 주제로 한 생활 상업 증후군에서 새로운 이윤 성장점을 찾는다는 의도는 산업의 적정 다원화 발전을 위한 새로운 시도다.

꿈 많은 소읍은 3 -12세 아이가 짓는 어린이 도시이다.

현재 실험 단계에 위치한 첫 물업은 온주시 육홍교로 1189호, 점지 32묘, 총 건축 면적 5만 평방미터, 총 2.5억 원을 투자하고, 문화 창의적, 조교, 레저, 레저, 쇼핑, 체험을 일체로, 어린이 성장을 위해 다양한 성장 방식을 제공하고 있다.

어린이 체험, 어린이 체험, 어린이 체험, 어린이 패션 체험, 어린이 레저 체험, 어린이 레저 체험, 어린이 체험 체험 6 대 체험 센터.

하지만 글로벌 업계의 확장, 브랜드 다원화 운영, 다브랜드 전략, 바바라바라 모두 시도를 계속하고 있지만, 진정한 바바라의 지속적인 구조적 이윤 성장점도 분명하지 않다.

파라파라에겐 또 한 마리를 만들어도 100억의 길을 돌파하는 가장 효과적인 사고와 돌포는 50억대 안팎을 헤매고 수년간 100억대를 돌파한 것이 어떻게 된 것인지, 어떤 계발과 사고를 겪고, 자원, 유전자, 외부 환경과 업계의 기회를 다시 결합할 수 있을지도 모른다.

1. 남자의 옷장 -바다의 집

2014년 123억, 2015년 158억을 마감했고, 2016년에는 170억을 영수했고, 2017년'브랜드즈가 가장 가치 있는 중국 브랜드 100강 '62명, 남성의류 업체가 100억급을 돌파한 범례에서 만족스러운 답안지를 내놓았다.

현재 해풍의 집들은 선 아래 단말기 5500개를 보유하고 있으며, 제품의 종류와 제품의 다양화를 끊임없이 다양화하고, 선 밑 단말기에는 점차 남성의 쇼핑플랫폼으로 발전하고 있다.

동시에 종합적 전기상을 개발하는 목표로 천고양이, 경동 등 국내 전자상업계 거머리에 브랜드 기함 가게를 개설했다.

1) 대중 남성복 브랜드 -정준 정위

브랜드 창립을 시작으로 해풍의 집인 즉 대중 남장 시장을 정위해 18 -35세 남성을 목표로 고객을 대상으로 높은 가격을 남성보다 높게 제공한다.

다른 소중시장과 비교해 대중 남장시장은 시장 규모가 크고 소비주파수 등 뚜렷한 특징을 가지고 있으며, 해파란 가족의 성장에 가장 핵심적인 기초를 다졌다.

지역 시장 개척 중 해장 의 집 은 '류 직영', '재고 환매' 정책 을 빠르게 진행 구역 배치 를 실현 지역 시장 의 투척 을 실현 했 다.

‘류직영 ’의 대리상 개발정책에서 가맹 비용을 납부한 뒤 해파란 가족은 본부 대리인 대리상 매장에서 관리를 하고 브랜드의 고속 발전기를 피하고, 대리 가맹상의 차원 구별 때문에 브랜드에 부정적인 그림자를 가져왔다.

‘ 재고 환매 ’ 는 해파란 집들이 빠른 개척선 아래 단말기를 위한 우대 정책으로, 제품은 단말단 매장에서 두 개의 마케팅 기간을 넘어 여전히 판매가 완료되지 않았으며, 이 재고는 단말단 매장의 공급업체에서 환매를 진행하고 있다.

정확한 위치로, 입상 가맹 패턴에 대한 통증을 파악해 해장 집이 빠르게 중국 남성복 유명 브랜드로 떠올랐다.

2) 해파란 집안은 패션을 젊어지게 변신한다

시장 소비자의 변화에 직면하여 해풍의 집 제품설계와 광고 마케팅도 큰 변화를 보이며 젊은 소비자들의 시장에 시선을 집중시키고 있다.

2016년 해풍의 집은 브랜드의 젊음화 변신에 대한 시도가 끊임없이 쏟아지고 있다.

지하철 무지개 벽 창의적 마케팅, 동방몽공장과 손잡고 마다카스카르 시리즈, 생육남신 업데이트 브랜드 이미지 모델로 등극하는 등 바다의 가문이 젊어지는 패션을 선보일 결심이 없다.

해장 의 집 의 발전 과정 에서 정밀 순위, 단말기, 브랜드 젊음 화 등 시장 전략 을 다시 대중 남장 시장 하류 산업 사슬: 원재료, 물류 등 순조로운 복장 공장 에서 결국 해장 업계 에서 중국 남자 복장 업계 의 위상 이다.

3)‘브랜드 +플랫폼 ’이 ‘서비스형 제조 ’로 업그레이드

해파란 집안의'뒷받침 '해파란그룹 최초로 국내에서 의류 생산의 신개념을 제기한 즉 의상의 연구 개발은 최초의 양모부터 국내 의상계에서 양털부터 의류 완제품 산업사슬을 먼저 형성했다.

바로 이런 산업사슬이 생겨서 바다의 가산품이 가장 순수한 유통환을 겪고 목장부터 현장에서 직접 매장까지, 모든 부분은 자신의 자원이고, 중간 상들이 참여하지 않고, 제품의 원가와 품질을 효과적으로 통제할 수 있다.

해장가의 본사에서는 제의설비와 제의노동자를 볼 수 없어 이곳에서 부지면적이 가장 큰 건물은 24개의 고도 지능화된 물류창고, 이 창고는 매일 공급업체가 제공한 93만 벌의 옷을 전국의 5500여 개의 단말점 매장으로 보내야 한다.

2015년 해파의 집은 2천 500만 개의 바지를 팔았고, 2천8백만 티셔츠와 천9백만 블라우스.

이 수량 이 방대한 상품 은 대부분 전국 각지 200여 개 의 공급상 이 해장 의 집 의 물류 중심 통일 기억 과 분배 했 다.

전자동화된 배송선로는 전통적인 생산 유수선을 대신해 해풍의 집안의 중추신경이 된다.

일반 의류 공장에서 중국 의류 가구 산업의 선두양으로 발전하고, 무석 강음해의 가용은 15년 동안'브랜드 +플랫폼'을 만드는 새로운 상업모델을 통해 산업의 가치 사슬을 성공적으로 점령하는 제점으로 한 번 전통 제조업체가 서비스형 제조업체의 화려한 변신을 완성했다.

2, 뒤에 오는 사람이 앞서고 -스포츠를 건다

중국 스포츠 용품 브랜드 중 안달이 나중인 2011년 맏형'이녕'을 뛰어넘어 일거에 스포츠 용품 업계 국산 브랜드 선두로, 2016년 글로벌 스포츠 용품 시장에서 5위를 차지했다.

6년간의 마케팅을 통관해 2012년 경제환경의 영향 외에 20% 가량의 고속 성장을 유지하고 있으며 2012년 76억2억2억, 2013년 72억8억, 2014년 89억2억, 2015년에는 111억2억2억, 2016년 111억2억2억, 2017년 133억4억, 2017년 2017년에는 2017년에는 2017년을 기록을 밟고 이닝2배의 이윤을 7배 넘게 영수해 브랜드 시가가 천억에 달했다.

해풍의 집과 비교하는 세로 산업 체인식 확장, 애드래곤은 다방면 브랜드 전략 확장, 경로가 다르지만 각 분야의 업계 정상에 도달했다.

브랜드 발전의 초반에는 시장환경과 업계 미래 발전의 추세에 대한 전망을 통과해 NIKE, Adidas 등 국제 브랜드 경쟁 고급 시장도 선택과 특보, 귀인조 등 국산 브랜드의 경쟁이 저단시장이 아닌 이닝을 기준으로 대중스포츠 용품 시장을 선정하지 못했다.

안디는 중저가, 고성가비, 고속 지역으로 브랜드의 급성장을 이루고 있으며, 2011년 마케팅 성공은 이녕을 넘어 업계 내의 가로 확장을 통해 다브랜드전략으로 자신의 제품 선공백을 메운다.

안달아동, FILA (FILA)를 통해 KIDS 브랜드가 아동체육 용품 업종에 가입하고, FILA 인수에 대한 브랜드를 고단 스포츠용품 시장에서 공백을 메운다. DESCENTE 와 KOLON 의 운영에 대해 고단 세분품 시장의 공백을 메웠다.

해풍의 집과 세로 산업의 연쇄 발전을 막론하고 다브랜드의 전략 발전을 도모하고 있지만, 이미 경험 중 하나인 바라바라에 속하고 효율적인 100억을 돌파하는 것이 가장 중요한 관건이다.

금곤은 여러 해 지도와 서비스 수십 억급 브랜드 기업과 천억대 기업의 실천과 이론을 통해 기업그룹이 발전함에 있어서 구조적 효율형, ‘ 횡적 규모형 ’ ‘ 세로 산업 사슬형 ’ ‘ 가로세로 플랫폼형 ’ 이 4대 경로를 벗어나지 못한다.

파라파라에겐 첫 번째 경로'구조효익형'은 현재'브랜드 이미지 업그레이드','일역식 아동복 쇼핑플랫폼'을 통해 시행되고 있다.

또한 그룹의 경영 상황은 현재 규제에 대한 집단 내부 구조적 효율의 향상에 대해서는 당분간 파라파라 이윤이 성장하기가 쉽지 않다.

그래서 파라바라는 100억을 돌파하는 도로에서 ‘가로 규모형 ’, ‘세로 산업 사슬형 ’을 확장해 결국 그룹이 플랫폼으로 발전해야 한다.

바라바라가 가로로 확장해 다브랜드 전략과 지역 시장을 뚫는 것은 두 가지 건의 방향이다.

바라바라의 아동복 업계 브랜드 매트릭스에서 바라바라가 정위를 차지하고 있으며 마카악과 꿈은 다소 낮은 정가를 통해 정위를 차지하고 있다.

그러나 이 3개 브랜드는 정가상의 지역을 제외하고는 제품 설계, 단말기 위주, 현재 시장에서 뚜렷한 차이가 없다.

현재 바라바라의 다목적 브랜드 전략은 주요 브랜드 (바라바라)가 내부 경쟁 상대를 창출하고, 시장 점유율을 줄이고, 장기 발전 중 기업이 중국 아동복 에 불리하다

내우외환의 경쟁환경에서 경쟁 우위를 유지하다.

다브랜드 전략에 대해 바라바라는 현재 다중 브랜드의 전략을 다시 빗겨야 하는데, 여전히 바랄라 브랜드를 이용하여 중고단 시장을 차지하며, 마카악과 꿈을 자립하는 현재 채널 자원을 점차 합병하고 있다.

바라바라는 현재 공백의 고단과 저단시장은 저단시장에서 그룹의 레이아웃을 건의하지 않고, 많은 3선 브랜드와 가격 경쟁을 벌이고 있다.

반면 고품질 시장에서는 더욱 빠른 방식으로 구매나 대리 성숙한 브랜드를 인수하고 브랜드와 제품의 빠르게 덮어쓰며 집단자원의 고효화와 최대화를 실현할 것을 건의합니다.

지역 시장의 레이아웃에서는'뚫고 뚫고 뚫고 뚫고 뚫고 뚫는 전략을 관철하고 단말문점의 고밀도 지역을 개척, 규모화 영향력을 실현하고, 현재의 천개 단말기에서 만개 종단의 돌파를 제안한다.

동시에 지역 시장을 구분해 1, 2선 도시에서 많은 가게를 열어 높은 밀도가 덮여 규모화 영향력을 실현한다.

반면 지역 규모가 비교적 작고 소비력이 약한 3, 4선 도시 및 시골, 매장 위주로 현지 소비자들에게 브랜드 이미지를 전달하고 브랜드 영향력을 수립했다.

온라인 플랫폼에서 종합적 전기 플랫폼과 수직형 전제품 플랫폼에 대한 공동 개발도 현재 바라바라 채널 포석의 중점이다.

다중 전기 플랫폼의 레이아웃을 통해 브랜드의 온라인 채널을 높이는 데 비해서 브랜드의 여러 목표인 인파, 다중 목표 시장의 급속히 노출된다.

파라파라 횡 확장 중 다브랜드 전략의 재빗, 공백 시장 및 세분시장의 브랜드 레이아웃, 그리고 온라인 단말과 선상 플랫폼의 채널 포석은 파라파라가 100억을 돌파하는 중요한 이윤 성장점이 될 가능성이 크다.

4, 파라파라의 세로 뻗기

한편, 해풍의 집합을 결합하는 경험은 업계 상하위 산업 사슬의 통합을 통해 기업이 100억 마수 돌파를 이루고, 바라바라라에 대해서도 거울로 발전할 수 있는 길이다.

업계 상류에서 원자재는 현재 의류 방직 업계에서 중점적으로 돌파하는 중점 중 하나다.

바라바라는 현재 제품 원자재 의 빗 과 미래 발전 중 원자재 다양화 의 수요 를 우선 입주 · 인수 · 자원 원자재 생산 공장 을 고려 할 수 있 고 그 다음은 면화 생산 기지, 양모 생산 기지, 양모 생산 기지 등 더 깊은 개입 을 통 해 상류 공급 사슬 의 심도 정합 을 조정 해 중간 상 을 축소 해 제품 생산 원가 를 축소, 제품 품질, 제품 품질, 제품 이윤율 이 중국 동장 시장 점유율 의 상승 했 다.

또 원자재는 다른 브랜드의 공급에 대한 바랄라 그룹의 새로운 이윤 성장점이 될 가능성이 높다.

업계 하류 에서 자체 운영 그룹 세대 운영 시스템, 매장 운영, 창고 관리, 물류 체계 의 설립, 중국 아동 장비 업종 전문 운영 + 서비스 의 팀 을 조성 할 수 있 는 그룹 내 에 더 좋 은 브랜드 운영, 대리상 관리 를 더 빠른 속도 를 더 빠른 속도 로 판매 시즌 제품 을 전국 각 단말점 매장 을 실현 상품 의 고효능 유통 과 빠른 보급 대리 업체 의 적극적 을 가속 브랜드 단자 배치 했 다.

반면 다른 브랜드에 수출 대운영 서비스를 통해 서비스비용의 수익과 차이화 레이아웃을 통해 집단 마케팅을 늘려 자체 브랜드의 경쟁 압력을 줄이고 그룹의 새로운 이윤 증가점이 된다.

중국 아동복

파라바라는 현재 업계 첫 브랜드가 될 수 있지만, 이 홍해 시장에서 발라바라는 여전히 무작정 국내 경품과 국제대패의 경쟁 압력에 직면해 결정 중 일부 차질이 없어질 수도 있다.

그룹 전략적 업그레이드, 관련 업계 내의 사례를 결합해'횡적 규모형','산업 사슬형 '모드에서 그룹의 새로운 이윤 성장점을 찾기, 집단 규모가 급속히 돌파, 플랫폼 그룹의 발전, 경쟁이 치열한 중국 경쟁 업계에서도 여전히 있다.

용두의 지위.