옷 창고의 경영 이념은 어디에서 왔습니까?

성장하지 않으면 죽음과 다름없다!

중국,일본

최근 몇 년 동안의 표현은 기진맥진했다.

그러나 일부 브랜드는 예외이고, 그중에는 있다.

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이거 2002년에 중국에 들어갔어요.

브랜드, 한때 반니로, 조단노 등 캐주얼 브랜드에 낙화되었다.

하지만 지금은 자아라, H &M, GAP 와 어깨를 겨루고 전 세계 4위, 아시아 최초의 의상 브랜드, 반니로, 조단노들은 문을 닫고 있다.

1 옷 파는 일본 갑부

의상은 세계에서 가장 오래된 업종 중 하나이며 가장 부자가 가장 많은 업종 중 하나다.

스페인인 아만시오 오테카, 자랄라 브랜드로 세계 1위에 올랐다. 스웨덴인 스티븐 페어슨은 H &M 으로 스웨덴 갑부 가 됐다.

일본의 갑부 는 최근 몇 년 동안 두 사람 이 교차해 왔고, 그 중 한 사람 은 연은그룹 창시자 손정의 였고, 또 다른 사람 은 의류 거인, 유니폼 창고 창시자 유정 이다.

세계 의상 모자망에 따르면 2009년 60세의 유정 씨가 처음으로 일본의 갑부 가 되었을 때 많은 사람들이 놀라움을 느끼며 61억 달러의 재산 뿐 아니라 옷을 파는 편이기 때문이다.

가장 놀라운 것은 의상계의 기적을 창조한 사내, 30여 년 전 자신의 대학 시절, 여전히 불굴의 퇴폐 청년, 무일주의를 신봉하는 것이다.

그때의 유정은 영화관, 영화관, 텔레비전에 연루되어 하루 종일'어떻게 살아도 일을 하지 않아도 된다'고 생각하며 인생에서 가장 이상적인 상태로 여겼다.

당시 일본 캠퍼스에서 흥행했던 반일미 안보협정 운동도 그에 감염되지 않고 그동안 세상을 돌아다녔다.

미국에서 유럽까지 인도에서 아랍반도까지...

유정이 한바퀴 돌아다니면서 세계 대다수의 사람들은 민족, 인종을 가리지 않고 매일 생계에 바쁘다.

결국 결론을 얻어 보니 자신도 일을 해야 한다.

학업을 황폐하고, 이른바 논대 졸업 후 유정 씨는 마땅한 일자리를 찾지 못했다.

결국 생계로 부친의 작은 옷가게에 가서 도울 수밖에 없었다.

그러나 그는 이 일을 좋아하지 않고 1972년에 근무할 때 아버지에게 "자기는 소매업에 적합하지 않다고 불평했다"고 불평했다. 또 그는 빠르게 행동으로 증명했다.

그의 손에 직원 여섯 명밖에 안 되는 작은 옷가게는 반년 안에 5명을 빠져나갔다.

한 사람만 남았고 장사가 이어질 수 없는 상황에서 한때 일을 싫어하던 유정 씨가 놀라 역전하기 시작했다.

십여 년 후의 1984년, 유니폼 첫 문점은 히로시마에서 탄생했다.

이를 기점으로 점검해 유니폼이 분열되고 있으며 2017년 글로벌 매장 수는 2000여 개로 연간 1조86억 엔에 이른다.

일본 상업사에서는 세계적인 의류 제국이 부족하고, 옷고비는 예외다.

이 토박이 브랜드는 일본 경제에서 잃어버린 30년, 사람들이 의류 지출을 대폭 줄여 대량의 매장, 의류 매장 판매 하락과 도산하면서 역세가 200배 증가했다.

특히 최근 몇 년 동안 자아라, H &M 등 빠른 패션 브랜드가 덜렁덜렁 을 겪고 있는 가운데, 점포가 계속'팽창'을 이어왔을 뿐 아니라 온라인상에서도 연일 쌍팔기 우승을 차지하고 있다.

한때 퇴폐된 유정에게 기적을 창조시켰는가?

2 1등 하면 뭐든지 다 돼.

류정에서 역습하는 길에 두 사람이 그의 영향에 가장 큰 영향을 미쳤다.

하나는 그의 아버지다.

소년 시절의 유정, 가슴에 큰 뜻을 품지 않고 하루 종일 학교를 그만두었다.

매일 저녁 그는 아버지께서 ‘ 1등을 해야 한다. 무엇이든 다 된다 ’ 는 허튼소리에 참지 못하고 머리를 푹 뒤집어쓰고 잠을 잔다.

그때의 유정씨는 아버지의 원한이 강철 되지 않는다는 것을 알 수 없었다.

1972년까지 아버지의 장사를 접수하여 경영 난국을 겪을 때, 그는 이 말이 떠올랐다.

"그래, 의류 장사 선택했으니 꼭 잘해라!" 그 당시의 감개개는 여러 해 뒤엔 유정 씨가 성공한 경험을 총결성하는 낙후점이 되었다.

그가 보기에 유니폼이 가장 큰 비결은 이른 해에 업계 선두자가 되기를 뜻하는 것이다.

일찌감치 우아한 옷고비에서 작은 회사였을 때, 유정은 모든 신입사원에게 좋은 옷고품에 ‘세계 1위 ’라는 이념을 주입해 모든 목표를 위해 꾸준히 노력해야 한다.

기업경영에서 많은 사람들이 원대한 목표가 부족해 한 걸음 한 걸음 한 걸음 걷고 노력하면 좋은 결과가 있을 것이라고 믿는다.

이런 사고는 곤란에 부딪칠 때, 매우 흔들리기 쉬워, 결국 간단한 경험을 하고 그만두게 된다.

류정 정정은 다르게 시침의 법칙을 취해 종점에서 출발해 거꾸로 행동한다.

이런 방법은 그에게 가장 큰 영향을 미치는 다른 사람에서 나온다.

ITT 체조자인 할로드 제녕 대학파와 본본론을 경멸한다.

그가 보기에 독서는 처음부터 끝까지 하는 순서에 따라 상업경영은 반대로 결승점의 목표에서 한 걸음 한 걸음 한 걸음 한 단계 더 밀어야 한다.

류정은 해로드 제녕의 사상을 처음 읽은 것은 번개에 맞은 것처럼 활짝 트였다.

그 해, 23세의 그는 자신의 다음 원대 목표를 정해 —세계 최초 캐주얼 체인 기업으로!

이 총목표를 출발점으로 유정 역시 중장기 목표를 내놓았는데, 예컨대 유니고주식은 반드시 상장해야 하며, 연간 매출액이 1조엔을 돌파했다.

이 중기 목표를 달성하기 위해, 유니폼은 일본에서 100개 지점을 열고, 그중 1991년부터 1993년까지 매년 30개 지점을 새로 개설한다.

다시 내리밀면 매년 30개 가게를 새로 개업하는 목표를 이루고, 매 분기, 매월, 매주 어떤 일을 할 것인가.

유정은 겹겹이 분해되면서 야담 같은 목표를 가차적인 계획으로 만들어 현실로 변한다.

3 SKU 감소 기본

목표가 있어야 일에만 전념할 수 있고 일을 잘 해내야 하고, 마찬가지로 집중해야 한다.

자아라, H &M 등 빠른 패션 브랜드, 빠른 속도, 다량은 다르고, 유니크뱅크 기본 아이템으로, 폭품으로 승리한다.

HEATTTECH 시리즈만으로 전 세계 매출이 10억 원으로 아시아 최고의 옷을 파는 기업으로 불린다.

기본 아이템은 무엇입니까? 모두가 입을 수 있는 버라이어티, 청바지, 속옷, 셔츠입니다.

유정은 일찌감치 옷가게의 일상 경영에서 기본적인 금액은 일반적으로 전체 매출액의 30% 를 차지할 수 있으며, 대부분의 소비자들은 계절의 유행과 기본적인 콘텐츠를 혼합할 수 있다.

유행금은 눈여겨봤지만, 대다수는 대략 수요량이 많을 뿐만 아니라 자주 판매한다.

상업은 본질을 잡아야 한다. 유정 정안에서 이 본질은 최강 제품이 모든 것을 구동할 것이다.

유니폼의 최강 제품은 기본이다.

바로 이런 본질에 대한 인식이 다르고, 좋은 옷고비는 자A와 H &M 유전자와 다르다.

자아라, H &M 은 T 형대의 패션과 유행 요소를 중시하며, 가장 빠른 속도로 소매매장으로 옮겼다.

판매량을 예매할 수 없기 때문에 이 복제는 금액 다량의 기초 위에 세워졌다.

또한 좋은 옷고비는 아이템의 테크닉 혁신을 더욱 중시하고, 기본적인 판매량의 보증이 있으며, 디자인이 너무 많고, 이 얼마나 많은 재고를 준비해야 할지 고민할 필요는 없다. 아이템을 극대화하는 것에만 집중하면 된다.

류정에서 보면 옷이 의상의 부품인데 어떻게 조합이 소비자의 자유다.

유니폼의 임무는, 당신이 한판이든 유럽풍이든 로리타든 보헤미안이든 나를 떠나지 못할 것이다.

이로써 유니폼은 SKU (재고의 최소 가용단위) 를 대폭 감소시켜 가능한 한 표준화 품목을 발굴한다.

이 때문에 가져온 결과는 유니폼의 SKU 는 다른 기업보다 훨씬 낮다는 것이다.

스타일로 보면, 유니폼이 매년 출시된 의상은 1000개에 불과하고, 자AA, H &M 1 /10에 해당하고, 유니클로즈업으로 배울 펀드 샘플을 배울 때 SKU 는 9만 명에 이른다.

비교적 적은 SKU 는 우수한 옷고루 70개 공장만으로 모든 수요를 충족시킬 수 있다. 다른 의류 거물보다 천 가구의 공급업체에 비해, 저의고의 재고 압력이 낮아 실수할 기회도 적지 않다.

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4 스펠링 기술, 제품 향상 격식

기본적인 디자인은 좋지만 스타일리시한 트렌디한 스타일에 비하면 셔츠를 입기 어려우며 저렴한 느낌을 준다.

이에 따라 유니폼의 방법은 맞춤법, 평가 상품을 사치품으로 만들어내는 느낌이다.

저가 대표는 저품질, 저격조, 이는 의류 업계 및 기타 많은 업계에서 거의 철칙이다.

초기의 장의고는 이 철율이 비참하게 경영하였기 때문에 유정이 마침내 뒤집혔다.

제품의 한계 를 높이기 위해 유니폼 을 유한 기본 아이템 에서 깊이 를 쌓 고, 색깔, 원단, 공예 등 세부 에서 깊이 발굴 을 하 고 모든 아이템 의 판매량 을 보증 하 고, 동시에 뛰어 넘을 수 없는 호성 을 구축 했 다.

색상과 디자인에 있어서 유니폼은 SKU, 다양한 색상, 다양한 디자인으로 남녀노소 전복되어 있습니다.

원단은 유니폼이 가장 신경을 많이 쓰는 것이며, 외부 지극히 즐겁다.

베스트셀러 10억 건의 헤더텍 계열의 예를 들어 가장 큰 매장은 보습보온이다.

일찌감치 2003년 유니폼은 겨울옷을 보온하는 가장 큰 통증을 겨냥해 일본 방직업의 거두동리와 협력해 이런 첨단 기술의 초세섬유를 개발해 일반 원단에 비해 더 얇고 가볍고 편안하다.

그 후, 유니폼은 이런 원단에 대해 단연 창의적으로 항균, 정전기 방지 등 기능을 증가시켜 세계적 슈퍼 폭탄품을 만들어냈다.

캐시미어 는 유니폼 의 또 하나의 창의적 으로 탄생 한 20 년 전 에는 따뜻하고 세척 이 잘 됐기 때문에 1998년 일본 가을 겨울 대박 이다.

지금은 이미 보편적으로 사용하는 원단이 되었다.

원단 말고도 유니폼이 공예에 있는 높은 기준도 업계 내로 유명하다.

의류 업계에서는 평균 부품률이 2%—3%로 조사돼 공장이 불량품률을 0.3%, 0.5밀리미터의 실마리까지 불량품이라고 요구했다.

원단 과학 기술, 선진 공예 등을 제품에 주입해 옷고에 의류의 가치를 다시 정의해 소비자들이 더 좋은 옷차림 체험을 하고 과학기술회사의 광환을 착용하게 했다.

다섯 번 틀리면 아홉 번 경험 이 있다

기업을 경영하는 것은 구사일생의 일이다.

유니폼의 성장사에서 수많은 위험을 겪고 많은 손해를 봤지만, 한 번의 유정씨는 "시도, 착오가 있어도 괜찮고 9번, 경험 9번이 있다"고 솔직하게 표현했다.

1994년 유니폼은 미국 시장에 진출할 계획이며 뉴욕에서 지사를 설립해 미국에서 패션 정보를 수집하고, 일본에서 디자인하고, 중국에서 생산하고 미국에서 판매할 계획이다.

주판은 매우 정교하게 싸웠지만, 상품이 출시된 후 일패도락, 일본 디자인의 단색조 기본금은 동아에서 잘 팔렸고, 미국에서는 오히려 냉대를 당하고 결국 미국 지사가 문을 닫을 수밖에 없었다.

사후 유정은 제품 기획, 연구 개발과 판매는 반드시 일체화되고 분산은 소통 장애를 증가시킬 수 있다는 것을 깨닫고 있다.

1996년 유니폼 매장에서 VM 이라는 아동복 개발회사를 인수해 성장하고 있는 아동복 시장을 인수했다.

하지만 VM 의 모사 VJ 는 VM 의 상표권을 보유하고 있다.

이 상표를 계속 사용하기 위해서는 VJ 회사에 브랜드 사용료를 지불해야 한다.

이후 VM 은 독립을 얻었고, VJ 는 브랜드사용료를 다시 받지 못해 VM 을 법정에 고소했다.

승산이 없는 유정이 포기해야 한다는 도리를 깨달았다. 배를 빌려 바다에 나가 위험이 있으니 모든 일에 주도권을 장악해야 한다.

2001년 일본 시장에서 큰 성공을 거두고 있는 유정 씨는 급진적인 해외 확장을 시작했다. 그는 3년 동안 런던에서 50개 가게를 열 계획이다.

하지만 22번째 집까지 열고 있어 손해배상 끝에 16개를 닫아야 했다.

사후 유정은 실패 원인을 브랜드 지명도를 세우기 전에 맹목적으로 확장했다.

몇 년 후, 유니폼이 미국 시장에 진출할 때, 런던에서 교훈을 흡수하여 먼저 뉴욕 5차로에서 국제플래그숍을 열어 다른 곳으로 확장했다.

결과는 크게 성공했다.

많은 실패를 겪었지만, 옷고비는 쓰러지지 않았을 뿐만 아니라, 오히려 전 세계를 풍미했다.

여러 해 만에 유정씨는 옷고에 성공한 비결을 책 한 권으로 빗어 책의 제목을 ‘일승구패 ’라고 불렀다.

6 안정 성장은 병이다

유정 씨는 옹고집스러운 사람이었다. 그는 어릴 때 ‘ 산천 ’ 이라는 별명을 가지고 ‘ 산천 ’ 이라고 불렀기 때문에 다른 사람이 “ 물 ” 이라고 말하려 했으나, 다른 사람을 거역하지 않는 것처럼 자신의 존재를 드러내지 못했다.

집요한 사람이 바뀌면 철저한 것이고, 소 열 마리도 끌 수 없을 것이다.

1972년에 아버지의 사업을 접수하는 것은 앞뒤가 전혀 다른 유정 두 명이다.

이전의 유정씨는 퇴폐적이었고 진취심이 전혀 없었다. 이후 유정은 직업 미친자 같다.

아버지의 장사가 단련되어 그를 바꾸었다.

막 그 동안 경영이 좋지 않아 유정은 매일 회사가 무너진 악몽에서 깨어났다.

그러나 고난은 집요한 사람에게 가장 좋은 격려다.

그때부터 유정이 적극적으로 진취했고, 현황에 도전해 만족을 가장 어리석은 일로 여겨진다.

1991년 일본 경제가 급격히 추락하고, 다른 기업들은 수축되고, 유정은 서둘러 확장해 매년 30개점, 3년 본점 수 100개 돌파 목표를 정하고 있다.

부하 직원이 듣자 모두 깜짝 놀라 고개를 저으며 “ 불가능하다 ” 고 말했다.

또 유정 씨는 "자신의 고목표를 마련해야 한다. 안정만을 구하면 성장은 침체할 수밖에 없다"고 말했다.

2001년부터 유니클로즈업은 다원화 실패로 2년의 쇠퇴기에 빠져 실적이 크게 하락했다.

위험을 무릅쓰고 유정 씨는 욱초아에서 일했던 옥총 원일 을 장악하고 있다.

이후 3년 동안 옥총 원일 이끄는 가운데, 옷고비는 궁지에 빠져 실적이 회복되기 시작했다.

옥총원이 한동안 더 큰 중용을 얻는다고 생각했을 때 유정 씨는 옥총 원일을 바꾸어 직접 복귀했다.

그는 옷 창고의 성장 속도가 너무 느리다는 이유로 2010년 매출액 1조엔 엔의 목표를 제시했다.

일본 사회는 집단주의와 중용의 영향으로 성장이 좋지 않다고 생각하지만, 유정 씨는 “이경반도 ”라며 안정 성장은 병으로 성장하지 않고 죽음과 다름없다.

이런 급진적인 전략 아래에서 단속 성장을 지속적으로 하고, 매장을 전 세계 각지로 개설했다.

옷고에 있는 직원들도 사장의 싸구려 아래서 지친 줄도 모르고 뛰어다닌다.

일단 진취가 부족하면 사장에게 독설을 당하게 될 수도 있다. "수영을 못하는 사람은 그를 익사하게 한다."

직원들에 대한 엄격한 탓에 류정 씨는 ‘냉혹한 사람 ’이라 불리고, 옷고비는 ‘흑공장 ’이라고 불린다.

그러나 이런 엄격한 옷고에서 매일 성장을 독촉하고 있으며, 1972년 매출액은 1억 엔도 되지 않아 2017년 1.86억 엔으로 성장해 세계 4대 의상 브랜드에 올랐다.

류정 역시 세계적인 기업가가 됐다.

마운은 세계에 눈을 뜨고, 그는 두 기업가를 가장 탄복하고, 한 사람은 스타벅스 창시자 슈얼츠라고 말했다. 또 다른 하나는 옷을 파는 유정.

흥미로운 것은 1987년 유니폼의 미래에 미련을 느낀 유정, 홍콩에 가서 조단노창업자 여지영을 방문해 협력을 추구했다.

상대방의 거절을 받았지만, Fast (Fast) 는 10일간 레타일링의 이념을 배웠다.

홍콩의 행렬은 유정 씨에게 "기특한 여지영이 할 수 있는 일은 내가 잘못할 이유가 없다"고 자신감을 높였다.

30여 년 만에 유니클로즈업이 열리면서 전세계를 마케팅할 때 조단노는 관점에 빠져들었다. 2017년 마케팅은 43.8억원, 우량창고 1 /20억원 안 된다.

세계 의상 모자 망에 주목해 주세요.