펑 양 단 나 혁 중국 총 재 를 방문 해 "인수 합병 의 왕" 이 중국 에서 어떻게 투 자 를 합 니까?

세계 적 인 '진단' 의 거두 인 다 나 혁 그룹 (Danaher) 은 최근 쑤 저 우 에서 1 억 달러 이상 의 투자 계획 을 발표 했다. 쑤 저 우 공업 단지 에 새로운 연구개 발 제조 기 지 를 설립 하고 다 나 혁 진단 플랫폼 이 고객 을 대상 으로 새롭게 개 방 된 체험 센터 를 설립 했다.

이 연구개 발 제조 기 지 는 2023 년 에 생산 에 들 어 갈 예정 이 며, 다 나 혁 은 2020 년 말 에 37000 ㎡ 의 공장 건물 건설 을 위 한 정초 식 을 거행 할 예정 이다.미래 기 지 는 베 크 만 쿠 르 트 의 진단, 레 도 미 트, 합 미 콘, 싸 이 월 드 등 네 개의 운영 업 체 가 공유 할 예정 이다.

일주일 전 7 월 23 일 다 나 혁 은 2020 년 2 분기 및 상반기 실적 을 발표 했다. Q2 매출 은 동기 대비 19.0% 에서 53 억 달러, 순이익 은 9.273 억 달러 로 2019 년 동기 대비 38.0% 증가 했다. 운영 현금 흐름 은 14 억 달러 로 동기 대비 37.0% 증가 했다.

다 나 혁 업 무 는 생명 과학, 의학 진단, 수질 관리 와 제품 표지 등 4 대 분야 와 관련된다.그 중에서 도 다 나 혁 의 진단 업 무 는 4 대 거두 중 하나 로 안정 적 이 었 다. 상반기 에 전 세계 진단 업무 의 매출 순 위 는 나 씨, 아 배, 다 나 혁 과 지멘스 였 다. 다 나 혁 그룹 은 상반기 에 총 매출 은 96.4 억 달러 로 11.26% 증 가 했 는데 그 중에서 진단 업무 의 매출 은 32.87 억 달러 로 4% 증 가 했 고 34% 를 차지 했다.

영업 이익 이 아직도 강 세 를 유지 하고 있 는 두 자릿수 성장 은 이 다 국적 기업 이 가장 주목 을 끄 는 것 이 아니다. 다 나 혁 은 업계 에서 가장 많이 언급 되 는 '라벨' 은 '합병 통합 의 왕' 이다. 그 전신 은 미국 매사 추 세 츠 주 에 있 는 부동산 투자 신탁 이지 실업 회사 출신 이 아니다.다 나 혁 은 1980 년대 부터 매년 10 개 에서 15 개 씩 인수 합병 을 진행 해 거의 매달 한 회 사 를 인수 했다.400 여 차례 의 크 고 작은 합병 을 거 친 후에 다 나 혁 은 자신 을 한 투자 회사 에서 성인 으로 전환 하 는 데 성공 했다. 현재 시가 가 무려 1412 억 달러 에 달 하 는 제조 관리 거두 이다.

최근 의 큰 손 합병 은 2015 년 5 월 138 억 달러 의 현금 매입 수 와 공기 여과 시스템 제조 업 체 파 엘 컴 퍼 니 (Pall Corporation), 2019 년 2 월 에 다 나 혁 이 현금 210 억 달러 와 일부 연금 채 무 를 부담 하여 제너럴 전기 생명 과학 회사 (GE Life Sciences) 의 GE 바 이오 메 디 컬 (GE Biopharma) 업 무 를 인수 하 는 것 을 포함한다.

인수 합병 이후 다 나 혁 은 관리 시스템 인 DBS (Danaher Business System) 를 통합 해 '다 나 혁 의 정 익 관리 능력 은 일본 에 버 금 가 는 도요 타' 라 는 말 을 자주 언급 했다.

현재 다 나 혁 그룹 중국 구 총 재 는 다 나 혁 중국 진단 플랫폼 펑 양 (Jason Peng) 회장 을 겸임 하고 있 으 며 21 세기 경제 보도 와 의 인터뷰 에서 "중국 시장 은 전 세계 에서 그룹 이 1 / 3 성장 하 는 데 기여 하고 있 으 며 중국 은 세계 최대 의 시장 이 될 것" 이 라 고 말 했다.

2019 년 3 월 에 다 나 혁 은 중국 시장 에서 다른 나라 에서 도 하지 않 았 던 일 을 했다. 다 나 혁 은 모든 플랫폼 에서 중국 구 플랫폼 총 재 를 임명 했다. 이번 구조 조정 은 중국 시장의 관리 도 바 뀌 었 다.어떻게 중국 업 무 를 관리 합 니까?왜 합병 왕 이 중국 시장 에서 의 합병 동작 이 '소리 없 이' 입 니까?다 나 혁 은 중국 에서 어떤 목 표를 고려 할 것 인가?펑 양은 인터뷰 에서 처음으로 이런 질문 에 답 했다.

코드 현지 화 운영

《 21 세 기 》: 왜 이때 증자 확 대 를 선 택 했 습 니까?소주 공업 단 지 는 어떤 장점 이 있 습 니까?

팽 양: 이 결정 은 지난 1 년 동안 점차적으로 형 성 된 것 입 니 다.중국의 형 세 는 우리 의 장기 적 인 전략 목표 와 매우 부합 되 는데 이때 투 자 를 확대 하여 업무 발전의 수요 에 부합 하도록 한다.

인재 비축 은 우리 에 게 매우 중요 한 고려 요소 중 하나 이다. 쑤 저 우 는 몇 년 동안 엄 청 난 인재 고 를 쌓 았 다. 둘째, 공급 체인 이다. 연구 개발 과 생산 을 해 야 한다. 우 리 는 각종 자원 이 외국 에서 수입 되 기 를 바라 지 않 는 다. 쑤 저 우 에서 우 리 는 공급 체인 의 현지 화 이전 에 중심 을 두 고 있다.

《 21 세기 》: 현재 다 나 혁 공급 업 체 의 현지 화 율 은 얼마나 됩 니까?

팽 양: 현재 우 리 는 국내 에서 현지 화 율 이 60% 에 달 합 니 다.앞으로 우 리 는 많은 신제품 을 이 새로운 연구개 발 제조 기지 로 이전 할 계획 이다.중국의 특별한 수요 에 따라 우 리 는 중국 현지의 수요 에 부 응 하 는 제품 을 연구 개발 할 수 있 고 공급 체인 과 공급 업 체 는 모두 현지 제품 을 우선 고려 할 것 이다.

《 21 세기 》: 다 나 혁 은 네 개의 영역 을 가지 고 있 는데 왜 증자 진단 분 야 를 선 택 했 을 까?

펑 양: 첫째, 지난 몇 년 동안 중국 IVD 업계 가 고속도로 발전 하면 서 2019 년 에 시장 규 모 는 700 억 위안 에 달 했 습 니 다.또한 체 외 진단 시장 은 아직도 많은 세분 분야 가 있 고 발굴 할 수 있 는 잠재력 이 매우 많 으 며 분자 진단, 생화학 면역 과 각종 전염병 을 포함한다.둘째, 우리 가 과거 에 매우 많은 회 사 를 인수 하여 많은 제품 조합 우 위 를 세 웠 다.

《 21 세기 》: 총재 로 서 여러 판 을 관리 하 는 데 가장 어 려 운 것 은 무엇 입 니까?

팽 양: 인재.제품, 비 즈 니스 모델, 재력, 현금 흐름 등 도 중요 하지만 인재 가 가장 중요 하 다.우 리 는 각 분야 의 업무 운영 이 상대 적 으로 독립 적 이 고 모두 자신의 브랜드 를 가지 고 있다.그러나 중국 시장 은 독특 성 이 많 고 많은 핵심 고객 들 이 여러 회사 의 공동 고객 일 수 있 습 니 다. 우 리 는 적당 한 시기 에 다 나 혁 이라는 브랜드 를 홍보 하 는 것 을 선택 할 것 입 니 다.

《 21 세기 》: 다 나 혁 은 작년 에 경영 진 구조 조정 을 했 는데 모든 플랫폼 에 총 재 를 단독으로 설립 한 것 은 권력 을 놓 기 위 한 것 입 니까?왜 이런 결정 을 내 렸 습 니까?

펑 양: 우 리 는 플랫폼 화 된 관리 체 제 를 구축 했다.보통 다 국적 기업 의 상당 한 연구 개발, 생산 에 대한 결정 권 은 본사 에 있 는데 토 종 기업 은 최근 몇 년 동안 매우 빠르게 발전 했다. 관리, 연구 개발 과 투 자 를 포함 하고 위험 을 감수 하 는 것 을 포함한다.우 리 는 만약 에 외국 본사 만 보고 판단 과 결정 을 한다 면 첫째, 시장 에서 너무 멀 고, 둘째, 여러 등급 의 토론 과 회의 가 시간 을 낭비 하고 결정 속 도 를 늦 추 면 현지 기업 을 따라 잡기 어렵다 고 생각한다.

우 리 는 다 나 혁 을 중국 본토 기업 으로 발전 시 키 기 를 희망 한다.각 플랫폼 의 총 재 는 중국의 생산, 연구 개발, 정부 업무, 혁신, 투자 등 분야 에서 무엇 을 해 야 하 는 지 독립 적 으로 고려 할 수 있다.첫째, 결정 권 을 중국 에 두 는 것 이다. 둘째, 중국의 업무 성장 에 지장 을 줄 이 고 기업 이 중국 에서 더욱 독립 적 이 고 빠 르 게 갈 수 있 도록 하 는 것 이다. 셋째, 국내 에서 자신의 전략 을 형성 하 는 것 이 본부 전략 을 그대로 옮 기 는 것 이 아니 라

합병 왕

: 만약 에 중국 에서 투자 와 합병 을 한다 면 수량 목표 회사 의 어떤 특징 을 볼 수 있 습 니까?

펑 양: 우 리 는 합병 하 는 데 아주 표준적 인 절차 가 있어 요.주로 세 가지 고려 가 있 습 니 다. 첫째, 시장 이 고속도로 성장 하 는 지, 둘째, 그의 기술 과 제품 을 보면 협력 성 이 있 는 지, 셋째, 세분 시장 에서 의 브랜드, 예 를 들 어 순위 가 3 위 안에 들 었 는 지, 고객 의 점성 이 매우 높 고 쉽게 대 체 될 수 없 기 를 바 랍 니 다.

일반적으로 우리 가 사 는 회 사 는 그리 크 지 않 고 주로 전체 플랫폼 에서 다른 업무 와 상호 보완 하 는 것 이다.우 리 는 목표 기업 의 시장 점유 율 등 여러 측면 에 대해 서로 다른 고려 를 하고 업계 에 숨겨 진 '진주' 를 골 라 낸 다음 에 DBS 정 익 관리 로 잠재력 을 방출 하고 가 치 를 창 출 할 것 이다.그리고 핵심 팀 이 합병 으로 인해 회 사 를 떠 나 지 않 고 우리 의 관리 경험 을 활용 하여 빠 른 속도 로 성장 하 기 를 바란다.

: 다 나 혁 이 GE 의 바 이오 메 디 컬 Cytiva 를 합병 한 후에 중국의 업무 에 어떤 영향 을 미 쳤 습 니까?

펑 양: 현재 우 리 는 어떠한 조정 도 하지 않 았 습 니 다. Cytiva 는 매우 성공 적 인 생물 제약 서비스 업 무 를 수행 하고 있 습 니 다. 전 세계 에서 주요 한 신 관 백신 개발 업 체 를 위해 긴밀 하 게 협력 하고 있 습 니 다. 우 리 는 이 인수 로 인해 그들의 좋 은 리듬 을 흐 트 러 뜨리 고 싶 지 않 습 니 다.

《 21 세기 》: 다 나 혁 이 투자 회사 또는 인수 회사 라 고 생각 하 는 사람 이 있다 면 당신 에 게 무례 를 범 할 수 있 습 니까?

팽 양: 그 럴 리 가 없 겠 지만 이런 말 은 정확 하지 않 아 요.지난 30 년 간 다 나 혁 의 지도 부, 가치관 은 일치 했다. 예전 과 같이 DBS 정 익 관 리 를 추진 했다.우리 내부 에서 흔히 한 회사 가 진정 으로 가 치 를 창 출하 는 시간 은 5% 가 안 될 수도 있 고 나머지 95% 가 하 는 일 은 고객 이 계산 하기 싫어 하 는 것 일 수도 있다.다 나 혁 은 효율 적 인 시간 을 15% 까지 끌 어 올 려 다른 경쟁자 나 업 종 과 는 다른 효율 을 내 고 싶 어 한다.다 나 혁 이 수익 률 을 계속 늘 리 는 핵심 원인 이자 지도 사상 이다.