贝贝网CEO张良伦：打破旧格局，建立新秩序

　　据世界服装鞋帽网了解，在贝贝网火了之后，张良伦才慢慢走入业界的视线。因为厮杀得过于惨烈，很多人都在意母婴这个战局，而很少有人关注这家公司低调的创始人。

　　他有独到的商业哲学。在聊天中，他反复提到平衡：关于商业生态的平衡，用户体验与成本的平衡，规模与盈利的平衡，速度与节奏的平衡，以及自己与这个世界的平衡。

　　毕竟他只有30岁，本是正应肆无忌惮的、精力旺盛的打破平衡的年纪。而这也正是历史赋予他们这一代商业才俊的使命——打破旧格局，建立新秩序。

　　所以，我们不相信张良伦和他经营的贝贝网是那么的“练达”与“圆润”，我们试图寻找到他和它尖锐的那一面。

　　我们从年纪开始谈起。实际上，他和所有人一样，自从迈进电商那扇门开始，就有了他的焦虑和苦困。但作为另一种平衡，他看到了别人看不到的远方——抵达远方，正是挣脱焦虑的最佳办法。

　　记者：我是85年出生的，让我越来越“悲观”的是，发现被采者都越来越年轻，从70后采访到80后，现在变成85后。

　　贝贝网CEO张良伦：我是86年的，其实我和你的想法一样，我也是越来越悲观，因为看到90后不断的出来。我们公司现在平均年龄只有25岁左右，最年轻的总监是89年的，而且做得非常好。我感觉这个时代经验越来越不值钱了，我们这种年纪的人已经慢慢老去，我们以前可以说我们30岁以下，可现在已经30岁了。从现在开始我们是“奔4”的人了。

　　记者：85后这一代人创业和前辈们比，有哪些不一样?

　　贝贝网CEO张良伦：我觉得在创业的洪流中，我们是“承上启下”的一代。“承上”的话，我们有优势，比如说我们这一代人可能物质压力更小一点，有资本的推动和大的创业环境的支持。同时，和下一代人比，我们有一些相对不够好的地方，比如说85后更加偏传统一点，在创新力上，相比会弱一些。

　　但是，因为我们意识到了这个问题，所以一直在弥补。如果未来这一批创业者获得成功，他们有老一辈创业家的情怀和社会责任感，但同时面对未知的变化，成功的难度也会比老创业家更大了。

　　记者：你如何理解商业上“传统”和“创新”这两件事情?

　　贝贝网CEO张良伦：今天创新的明天都是传统的，没有人是一直创新的，所以真正留到最后的应该是一个创新的团队，一个创新的文化和大的土壤，而不是单一的某个人的创新。我们在创业的时候，是创新的开始，因为我们是用一套新的打法去做这个行业，不管最早做童装，还是与平台合作，在这个洪流中是有自己的价值和创新的地方的。

　　今天来看，可能所迸发出来的创新会比以前少一些。一方面是创新的难度变大了，当你有足够大的规模的时候，创新就变的更难了。比如说从零开始到今天100万、明天500万、后天1000万，下个月就可能变成2000万，它是能够时刻感受到创新的魅力的。但是当今天你有10个亿交易额的时候，创新很容易被淹没在规模里，这是一个大公司的陷阱。很多东西一开始总看不上眼，也觉得和你的规模相比太小了，很多时候我们低估了创新的力量。

　　这种情况下，随着公司和年龄的成长，经验在里面权重越来越高，就会陷入到创新者的窘境。我自己也会反复提醒自己避免走到这样一个陷阱里去。

　　记者：你是一个保守的人吗?

　　贝贝网CEO张良伦：我觉得我在战略上是比较激进的，可能会完全抛去过去所有的东西从零开始，但是我在战术上是偏稳一些的。

　　我们在2010年开始创业，做返利，做了2年彻底扔掉了，而且那个时候一直是行业的领导者。

　　再后面做导购的时候，我们很快做到了折扣导购领域的前两名，但是很快发现这个事情有天花板，就马上放弃了，开始做贝贝这样一个母婴电商平台。而且那个时候我们都没有小孩，连母婴是什么都不知道。

　　所以，在战略上、甚至在驱动创新方面，我们是非常的激进和敢于拥抱创新的;但是，同时在战术上我们相对偏稳一些、谨慎一些。因为我们要控制企业发展的风险。所以，我们在米折转贝贝的过程中，还留了一部分人做米折，确保贝贝这条路没有真正走通之前，这家公司是可进可退的。

　　我们作为一个企业的经营者，需要去做平衡，你今天可以吃肉，明天可以喝粥，但是你不能让你的员工天天陪着你喝粥。你为了确保今天吃肉的员工明天还是可以吃肉，要稍微走得稳一点，所以我们一直在平衡这种创新和风险。

　　记者：这种平衡时常会让人很焦虑?这种焦虑又应该怎样摆平?

　　贝贝网CEO张良伦：这是一个创业者的长远命题。在这个过程中，创业多多少少都有这种间隙性的焦虑症，每一年我差不多都会有两次。同时我已经习惯了这种焦虑，所以心态比以前更平和。而且处在不同规模时期的人的焦虑是不一样的。刚创业的焦虑是明天不变就会死掉，但是今天的焦虑是应该稳中求变，不断寻找机会，同时把眼前的事情做好，这和之前是不一样的。

　　其实一家企业规模的变大并不会让这家公司成功的概率增加，也并不会让它死亡的风险降低，甚至有时候规模更大会增加它的风险。因此，规模变大并不会降低每一个人的焦虑。

　　我们现在就在思考一个问题，当前网上零售已经很成熟并且有行业巨头，新创业者到底有什么机会，如果创造不出和这些原有大平台相比的价值差异化优势，消费者为什么选择你?这些问题比以前更难回答。以前是和竞品竞争的时候如何最终做的更好。这些问题在某种程度上是在你可以掌控的范围内，并且更加容易。这个过程像下棋，你比别人多想一步或者你比别人下的更稳一点。因为你们是两个同样体量的企业。好比两个拳击都是60公斤级、70公斤级的，它是没有问题的，但是让60公斤级挑战100公斤级的时候，它是另外一种感受。

　　所以，当这个命题摆在面前的时候，今天的规模并不会降低我的焦虑。

　　记者：迟早有一天贝贝网将变的更大了，会被巨头盯上，你应该不会轻易地退缩吧?

　　贝贝网CEO张良伦：面对这件事情，我们的心态和不同背景下的是不一样的。

　　第一，我们比较年轻，还有很长的时间可以做很多的事情，是所谓的“年轻无畏”的状态。

　　第二，我们这一批创业者和过去的创业者有一些差异，我们一般来看都是拥有良好的教育背景和职业背景，素养的总体水平比以前高很多，而且见过大公司是怎么玩的。所以面对比较小一点的巨头，一点都不惧怕，因为我们觉得你没有比巨头好多少。即便面临巨头，大家在共同的土壤中，也会相对比较淡定。你心里很清楚大平台拥有更多优点的同时也有缺点。在这个过程中用好“巧力”还是可以获得自己的一亩三分田，可以让自己慢慢长大。

　　现在来看，因为零售是一个特别大的生意，整个中国零售总额大概30万亿，线上大概10万亿左右。你稍微分一点蛋糕，拿走三个点可能就是1000亿的公司了。以，面对如此之大的市场，不是把谁灭掉，或者一定要把谁打赢才能够存在，而是你为所服务的人群创造了什么样的差异化价值。如果这群人是喜欢你的人，你也不用在意其他人有多么喜欢你。

　　从这点来看，我们的心态是蛮平和的，我们要不断去寻找其他的弱点和劣势，特别是很多所不能攻克的弱点，用这个时间差很快、很好地把自己的力量积攒起来，把自己做大。

　　现在能够确定的是，贝贝网一定会实现每一年的增长，在持续快速增长的过程，一定会在原有的存量市场里越来越大。

　　今天，我们除了思考如何创造差异化价值之外，更多的焦虑是来自于后面，就是创新的焦虑。

　　第一，我们自己是否能够确保持续的创新，因为我们见证过创新的力量，我们知道这份力量有多大。而实际上很多人低估了创新的力量，因为他们自己高估了自己的创新能力，他们以为自己创新了，其实没有创新。

　　第二，一定会有很多新的创业者比我们更加新，这些新的创业者是站在老一辈的创业者的肩膀上。这个过程中我们需要花一半的精力往前看，同时需要花另一半的精力往后看。我们要在大的环境中，不断地用灵活的身段在这个过程中取得很好的竞争力。焦虑很多时候是推动一家企业发展最核心的理念。如果今天每个人都满足于现在这样的规模和业绩了，这个才是最可怕的。

　　所以，今天一个相对没有危机感的创业者，是非常可怕的。你会发现创业就像爬山一样，你已经爬上了一座山峰了，往下肯定看到的是更高的山，你还会看比你矮的山峰吗?

　　所以这个过程中要保持一个良好的心态。

　　只有创造母婴的新红利才是创造独有的价值

　　记者：贝贝网最热销的童装品牌是哪个?

　　贝贝网CEO张良伦：从之前的数据里来看，有几类品牌卖的是比较好的：

　　一是像balabala这样线下的非常知名的品牌。

　　二是淘品牌，比如说像贝壳元素这样的品牌，如果真正用心经营，还是可以卖的很好的。

　　三是非常典型的品牌，就是在别的地方都不卖的，依托于贝贝渠道进行整个销售和生产，我们内部叫做“贝品牌”，或者叫做“贝贝原创品牌”。

　　记者：“贝品牌”算自有品牌吗?

　　贝贝网CEO张良伦：不算，就是有定向的流量扶持和定向团队支持的品牌孵化。这样的品牌，很多都是卖的还不错的。今天贝贝代表了整个母婴行业的百态，贝贝定位是要做大众消费的，扶持大众的品牌商，这意味着我们会把各种消费者喜欢的不同特征的品牌都引入进来。

　　例如，贝贝还有一些品牌是红人品牌，而且是贝贝自己孵化出来的网红，像大萌芊、玩具mM小姐。同时我们有自己的红人公司，也和网红公司如涵有战略合作，专门做母婴的红人，从培训到指导、供应链一整套服务。所以，这里产生了红人品牌。

　　记者：如果Balabala这样的知名品牌，可以在贝贝网见到，同样也在天猫等其他平台销售，消费者有什么理由一定要到贝贝网上来买?

　　贝贝网CEO张良伦：第一，一个平台要有系统性优势。我做了刚才所说说的事情，就是为了形成了系统性的优势，因此，贝贝是多元的、丰富性的存在。

　　要知道，消费者在分散，在去中心化，品牌也在去中心化，所以你很难靠单一品牌、单一打法把所有消费者服务好。这个过程中我们一直在尝试做最主流的，但是会用差异化的解决方案去满足不同消费者的需求。

　　第二，回到具体问题上来，当消费者真正买Balabala的时候，你是不是能够恰当好处地把Balabala的货品放在合适的人手中?贝贝在大数据上做了非常大的投入，通过算法研究，尝试在母婴类目里做到更加有效率。

　　另外，贝贝网有天猫、淘宝没有的杀手锏——买手。我们的买手在洞察每个品牌，去匹配消费者。以Balabala为例，其实Balabala起初在贝贝上卖的并不好，除了流量小之外，还有很重要的原因就是在货品陈列上并没有做得足够精准。我们发现它更多的是提供大童的货品，款式也不是特别新颖。这和贝贝情况是不一样的，贝贝中0-6岁的小童更多一些。我们觉得货品本身的选择上出了问题，后来品牌顾问和买手与Balabala沟通，上了很丰富的中小童的款，并且款式相对比较新鲜独特。同时Balabala会进行一些特卖，会优先在贝贝进行销售，所以某种程度上我们又有一些价格上的优势。

　　这种情况下，当商品选品的匹配度以及在价格管控上能够有更好的体验的时候，消费者会非常乐于在贝贝这儿买。而且，当消费者买母婴已经上贝贝了，干嘛Balabala不在我们这儿买?

　　第三，无论是在具体的细节还是在大的商业策略来看，我们和品牌之间会形成补充。Balabala在贝贝网确实是卖的最好的几个品牌之一，而且我们一直很感谢Balabala对我们的支持，因为当年他们在不需要和我们合作的情况下，支持了我们这样一个独立平台的产生。

　　这些知名品牌为什么要支持新兴平台?很重要的原因就是品牌商也希望平台是多样化的。如果全中国只有一个平台，还有什么意思?这种角度上他们会支持我们，所以在很多时候也会给我们一些差异化的优势去帮助我们成长。当你在做一个正确、对全行业都有利的事情的时候，所有人都会反过来帮助你。

　　贝贝网CEO张良伦：可以这么理解，而且我们在提前做一些布局。因为消费升级，我要抢占未来会成为存量的、而现在在增长的市场，到时候那个存量就是我的。今天来看，谁还会有心思去思考新兴品牌?去思考红人品牌?他们没有耐心，他们都在扎堆想，谁卖的最好，我就把谁的拿过来。但是，今天你只是做了一个别人的拷贝版本，什么优势都没有做出来，其实你本来就不应该存在的。

　　记者：提升运营效率其实也是一个精打细算的过程。过去的零售业大家都是把一块钱分成两半花，而互联网却是口袋里只有一块钱，也可能按照10块钱花，是什么促成了这种情况?

　　贝贝网CEO张良伦：我觉得是钱换时间的问题。当你今天快速发展到一定规模的时候，就意味着需要驱动力。

　　我们还是认可资本的力量的，需要花5年时间产生规模的，可能有了资本的推动以后，花一年、两年就可以达到。线下要做一家母婴零售公司，10年精力也就只有二三十亿规模，但是今天来看我要花2年多的时间做到100亿左右的规模，只有有资本推动的时候才可能更快。

　　这种情况下你要做出选择，要不要选?我觉得，当今天来看钱有价值的时候，应该选择。

　　虽然我们在融资上非常克制，但还是确保过去一年做一次，恰到好处就好。

　　我们在去年下半年的时候，已经完全超过了线下最大的母婴零售企业，资金在其中起到了很大的作用。

　　互联网的魅力是什么?互联网的魅力就是可以快速规模化。线下不管有多少钱、多少资金都做不到，因为你要铺100家店的时候只能触达1000万用户，这100家店要培养100个电商，要选好100个地址，把这100个店都运营好，是非常漫长的过程。对于我来看，只要我做的足够好我就增加几台服务器而已，我的人员、货架是可以复制的，它是足够快的。

　　一家快速增长的互联网企业，前几年一定是巨额亏损的，当你没有这么多的资金的时候，能不能从资本那儿借力，这是一个很合理的生意模式。

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