从8台缝纫机到世界名牌，这个草根企业家是如何做到的？

　　近期，中国知名羽绒服品牌波司登的股价不断攀升，五天半涨幅已接近 14% ，创五年来新高。

　　众所周知，中国并不缺乏优秀的企业和产品，以创世界名牌、扬民族志气为己任的波司登给中国服装行业民族品牌的兴起和强大带来许多惊喜。

　　作为波司登创始人，高德康以其敏锐的洞察力和永不满足的进取精神，把一个缝纫组办成了一个国内规模最大、技术最先进、出口量最多的羽绒服装企业，实现了从中国制造向世界名牌的飞跃。

　　▲ 高德康

　　1952 年，高德康出生于江苏省常熟市白茆镇山泾村的一个农民家庭， 19 岁便开始跟随父亲学做裁缝，练就了目测裁衣的绝活。

　　1976 年，在做小买卖都有可能被认为是犯错误的年代，高德康冒险从生产队里出来单干，带着 11 个农民成立了一个小小的缝纫组，以 8 台家用缝纫机、一辆永久牌自行车为资产悄悄起步。

　　缝纫组最初的业务是来料加工，尽管没有品牌，但高德康凭借良好的信誉和质量拿到了来自上海的订单。然而这家上海企业一开始就刁难他，把最难的活交给他做，但高德康并没有灰心，反而激发出了斗志，越是难的东西，他就越当作一门新的技艺去挑战、去学习!

　　从常熟到上海往返 200 公里，为把加工好的衣服及时送到厂家手里，每天天还未亮，高德康就骑上他那辆永久牌自行车上路了。渴了就喝口凉水，饿了就啃口干粮，无论刮风下雨，永远在路上。

　　然而比路途更加艰辛的是异乡的排斥，在上海送货挤公交时，本地人看他大包小包浑身散发出汗臭味一把将其推了下去，差点摔断了肋骨，令高德康一辈子都难以忘却。

　　后来，随着服装厂的企业效益连年增加，高德康的交通工具也鸟枪换炮成了摩托车。在此后的 4 年时间里，他每天往返两个来回，竟然报废了 6 辆摩托车。

　　80 年代初期，高德康的缝纫小组从来料加工进入了贴牌时代，开始为上海某品牌加工羽绒服。当时社会潮流是皮夹克，问世短暂的羽绒服因样式臃肿，颜色单调，并不被市场和消费者看好，许多企业都不愿意做这类生意。

　　然而初出茅庐的高德康像着魔似的喜欢上了羽绒服，直觉告诉我，这将是我用一生时间去追求的事业。

　　凭借过硬的产品质量和对款式的创新，高德康的订单数量不断增加，许多工厂纷纷找上门来。 5 年合作后，高德康这棵旁枝竟然压过了主干。

　　九十年代初期，有关经济体制应该如何改革的争论可谓甚嚣尘上。高德康的厂子也已逐渐成型，彼时的他遇到的最大困难是选择继续代工还是自创品牌?最终邓小平的南巡讲话给高德康吃了一颗定心丸，让他看到了民营企业发展的春天。随即，他正式注册波司登品牌，同时进一步扩大生产经营规模。

　　自打出波司登自主品牌之后，高德康一心想有个跨越式发展，于是在 1994 年的冬天增加产量。但在冬天快要结束的时候，已经生产出来的几十万件羽绒服只卖出了一半，其余全部积压。

　　那段时间，每天晚上睡觉我都会出虚汗，实在不明白问题出在哪里!于是，高德康深入一线调研，发现自己的产品与市场需求存在重大差异。回去后，高德康立马做出改善，将轻薄、保暖、时尚、舒适等设计理念引入羽绒服中。

　　人看人大多看得清楚，看自己就不好说了，不能认清自我一定会出问题的。

　　1998 年，以庞大的乡镇企业为主要特征的苏南模式和以活跃的个体私营经济为特征温州模式被媒体广泛报道。随着改革的不断深入，高德康迅速嗅到了政策的深意，从国外引进先进的生产设备，彻底把竞争对手甩掉了。

　　为了占领品牌制高点，不满现状的高德康又实施多品牌战略，增强自己与市场二线品牌的竞争力，先后推出雪中飞、康博、冰洁、冰飞等品牌，实现了一品与多牌的成功营销。 2000 年，市场上突然出现了一个「杀手品牌」，不停地降价，而且幅度很大，高德康决定用雪中飞跟它厮杀，其它品牌保持稳定，最终大获全胜。

　　不过，多品牌战略如何做到协同作战而不是各自为政，也是高德康一直在思索的问题。关键是区分风格，这是避免品牌混乱的前提。做到风格区分，就要强调面料的差异、款式的差异以及价格的差异……

　　羽绒服本身属于生活消费品产业，比起华为、联想等高科技公司的国际化来，附加值肯定要低，但在高德康看来，这要看怎么比较。同一件羽绒服在国外的价格要比国内高很多，所以这才是波司登寻求国际化的根本动力所在。

　　波司登最著名的宣传语是「世界品牌，民族骄傲」。这短短八个字，浓缩了高德康的终极梦想：把波司登做成世界品牌，为民族长志气。高德康也多次在演讲中铿锵有力地说：波司登一定会成为世界品牌!单就质量而言，中国品牌服装与世界品牌无异，但外国人为什么不认可中国服装呢?因为你是大路货，你不是品牌!如果他们认识、认可了你的品牌，产品的销售将不成为问题。

　　早在 1995 年，波司登便开始进行全球销售;到 2006 年的时候，全球三分之一的羽绒服几乎都产自波司登; 2018 年，波司登已畅销 72 个国家，在纽约、东京、温哥华、巴黎这样的时尚之都都能找到「波司登」的品牌标志。

　　对于品牌的理解，波司登人还有一个很形象的描述：名牌不是评出来的，而是市场上卖出来的，老百姓手中的钞票就是名牌的选票。因此，不管是价位还是风格，高德康始终将产品定位在市场需求上，定在消费者不仅喜欢，还要买得起上。

　　当众多羽绒服企业还普遍停留在关注羽绒服款式、色泽、手感阶段时，对国际消费时尚和经济潮流非常敏感的高德康却将关注的目光投向面辅料及羽绒的质量与科技含量。质量是企业的生命，对企业而言即使是万分之一的次品，对消费者而言就是百分之百的废品。

　　从变动的时局中寻找恒定的商机，几乎每一个成功或者失败的企业家都在经历这种「寻找」，只不过命运各不同罢了。高德康的高明之处就在于，他是用行动去寻找，而不是投机。

　　2004 年，「欧元之父」、诺贝尔经济学奖得主罗伯特·蒙代尔教授在实地考察波司登后给出了这样的评价：波司登是为数极少的能够持续奇迹般增长的公司之一，它取得了巨大的成功和成就，可以说，波司登的名字也会是时髦的代名词，我预言，波司登定会成为世界知名品牌。

　　身着波司登羽绒服登顶珠峰

　　2006 年 11 月，高德康带着攀登过珠峰、考察过南北极，连续 12 年在中国畅销第一的羽绒服品牌走上哈佛大学的讲坛，宣传中国服装的文化气韵，成为中国民营企业家登上哈佛讲坛第一人。同年，高德康当选 CCTV 中国经济年度人物，评奖委员会给他的颁奖词是：在冬奥运上，他的服装与中国健儿一起打破零的纪录;在全球市场，他保持多年世界纪录。他是农民致富带头人，他是中国乡村走出的世界冠军。

　　一年后，波司登成功在香港主板上市，实现了从「中国制造」向「世界名牌」的飞跃。虽然在国内羽绒服行业，波司登常年占据第一的位置，但产品品类的单一，让高德康一度希望用多元化来实现版图的扩展。 2009 年开始，波司登通过收购、合资等方式，先后进军男装、女装、童装、家居等多个业务领域，开始向四季化、多元化发展。

　　虽然前景美好，但现实坎坷，无论是男装还是女装，波司登在品牌和渠道上都不具备独特的优势。随着日韩、欧美风潮影响下，优衣库、 GAP 、 ZARA 、加拿大鹅等品牌开始陆续在华扩张，店面规模几乎都采用大店模式，而且无论是快时尚还是奢侈品牌都是以少量、快速消费、高规格购物享受为主，显然波司登没有把握住这种脉动，从而丧失了机会。

　　2013 年波司登关闭门店 3000 多家， 2015 年关闭 5000 多家，执行四季化的行政总裁梁旭辉离职，与日本伊藤忠合作被独立董事否决，江湖一度传言，波司登这只巨鸭老了，翅膀摆不动了。

　　经过几年的调整后， 2017 年高德康宣布「砍掉」男装、居家、童装等非羽绒业务，集中资源聚焦营收占比最大的羽绒服主业，以国际标准制造中国品牌。作为专注羽绒服 42 年的「国货经典」，高德康在激烈竞争局势下迅速突围也让波司登业绩取得全面回暖。

　　波司登于 2018 年 11 月 29 日发布的半年度业绩公告显示，截止 2018 年 9 月 30 日，收入同比增加 16.4% 至 34.44 亿元，毛利率提升 2.2 个百分点至 42.3% ，羽绒服业务毛利率提升 7.9% 至 50.6% ，净利润同比上涨 43.9% 。

　　归零的心态与求变的思维成为波司登不断前行的动力，这也是高德康在纺织行业面临转型提升、服装品牌快速发展时保持的进取心态。

　　与许多草根出身的企业家一样，高德康在诡异的商业江湖中始终保持一个现实主义者的定位。很多人都问他，行业第一的位置是怎么保持的?高德康回复：就是永无止境地追求创新，永远感觉在负重前行，专心致志做好自己的产品，吃着碗里的，看着锅里的，肯定不行。如果不专注，消费者凭什么信任你?

　　凡事都喜欢争第一的高德康从来不缺乏豪情，就像当年德国车手超他的车被反击一样。

　　真正一流的企业家在面对逆境这座山时会举重若轻，泰山环顶而色不变，而在顺境这座山前却谨小慎微如履薄冰。从 1976 年创业做服装至今，我感觉自己是处身顺境的时候少遭受逆境的时候多。但各种各样的困难有时甚至是危机这些相对有形的山，我几乎每次都能稳健越过。我不认为这有什么了不起，这其实是一个企业家最起码的功力。