GXG吴磊：为什么别人的零售风生水起，而你还在行为艺术

演讲：吴磊，GXG集团副总裁。

2007年，GXG品牌创立。

2010年，触网3个月的GXG在双11以千万业绩一战成名。

2014年，GXG率先试水O2O，这一尝试带来的销售额过3亿元，占总体销售额的20%，但他们最终发现O2O承载的只是货通问题，无法完成系统的数字化和效率提升。

2018年，GXG和阿里巴巴、腾讯分别展开线下店铺新零售的合作，其中和天猫的新零售系统合作，让线下店铺销量提升5%~10%。同年，GXG集团母公司向港交所提交上市申请文件，拟赴港上市。

作为服饰行业男装类目的领跑品牌，GXG经历了从电商到新零售的战略转型，其9年的发展历史对于服饰快消领域品牌具有启发意义。

2019年4月22日，焕 · 2019新零售影响力峰会暨《商业评论》战略发布会在上海举办。GXG集团副总裁吴磊现场分享了9年来GXG实战转型的思考。

今天打开天窗说亮话，分享我们公司近几年做新零售的一些思考。以下内容部分观点可能和现在市场中的主流想法略有不同，如有得罪，还请海涵。

1

零售真的有新旧之分吗？

我认为，几百年的零售历史，人货场根本的定义没有改变，并不会因为做了电商就变成了新零售。

去年我跟很多品牌、平台聊过，好品牌、传统品牌、直播、网红，等等。比如有些社交电商平台，他们认为“不是我们和外界形容的那样，而是你们局外人看我们看不懂而已”。

我个人预计，可能3年左右时间，以社交电商为首的新电商将会占到一半的线上市场份额。

以前的零售是人货场，现在出现了新的格局，从供应链到人，中间所谓的商品、渠道、内容营销、网红直播，都属于运营层面的问题，其实这不是最重要的，专注这些从战略上看并不高级——真正高级的，是底层架构发生了变化。

我的总结是，原先的商业模式是4个人打麻将，输了下庄；今天的商业模式是，你仍然还在打麻将，但旁边的人不像以往那样等下庄了，而是几个人另起了一桌开始斗地主，不巧的是你还不会玩！

消费者现在更愿意看到的，是更个性化的内容，所以我认为今天整个零售体系进入了快速调整分化，接近谷底调整再出发的状态，一定会进入下一轮的爆发期，也许中国真的会出现百年品牌、百年企业，以及各种个性化的企业。

实现业绩增长是很简单的事情，导流量就行，做低价就行。但是能不能从今天的各种变化去看未来，这是比较难的事情。

我跟很多新平台和新品牌聊，发现它们在底层架构上比很多人都高级，这是我惧怕的东西。

虽然零售没有新旧之分，但很多人已经开始从底层战略去考虑，再利用互联网工具去驱动效率、去迭代了。这是今天很多品牌需要担忧的问题，而不仅仅焦虑于新零售的表面。

2

我们要不要去折腾？

GXG成立12年，2010年开始做电商，如今电商收入占比已经达到36%，而且在今天，我们的组织结构已经逐步去电商化了。

整个集团的组织结构除了具体渠道独立运营外，运营背后的供应链、设计、行政、HR、信息系统等后台部门都已经不再区分线上线下，我们已经完成了组织结构的去电商化。目前线下2250个门店，直营加类直营占比超过60%。

我们认为零售的数字化转型需要具备三点：

第一，直营比例必须高，比例不高，代理商会“挟天子以令诸候”。

转型新零售就必须由总部掌控门店资源，因为要把线上的数字化后台引到每一个单个线下门店去，把所有的消费需求源源不断引上来。

第二，电商收入占比要高，我们认为电商收入占比不高意味着数字化运营的能力不够。

电商占GXG所有渠道销售额的36%，预计两年左右的时间会到50%，其他品牌现在差不多在20%以下。但我们到了50%就不会往上走了，我们会做价格趋同，尤其是线上专供款。

今天电商扩大增长最容易的办法就是做专供款，很多品牌为了KPI做专供款，要不质量搞差一点，要不换一个款号，因为这样就可以打5折，也就有了销量，但这并不是我们想做的。

我们在提升电商收入比重的同时，还在统一质量，逐年提升价格与线下趋同。

第三，组织结构要先新零售，必须把线上团队跟线下团队捏起来。

不能让对立的两个人管两个不同的渠道，这两人肯定打，打完之后董事长还要决策一下，选哪个？

所以想做新零售，先想想底层架构有没有解决这个问题，如果没有解决，谈都不要谈，为了KPI，我凭什么去妥协于另一方呢？

2014年后，我们就做4件事情：第一，库存共享；第二，商品生命周期判断；第三，柔性供应链；第四，智能化仓储物流。

到2017年的时候，平台找到我们谈战略合作，我说可以，但有一个要求，多个平台我都要尝试，不能限制我，先期我不想跟平台一起为了PR而PR，否则做不好的。

平台为什么要跟我们干？因为中国绝大部分的服装品牌，电商占比只有10%~20%，组织结构始终融合不了，经销商也挟制品牌。没完成底层转型前，它们只能做新零售的行为艺术，而我们能干，也愿意尝试探索。

2018年上旬开始，我们跟平台陆续合作了30家店，把门店周边客流逐步数字化，把消费者触摸、动线、热力图全部数字化，我们评估这件事最后只看两个点：

第一，这个门店同店同比有没有增长；第二，这个门店的毛利率有没有增长。如果这两个点达不到，新零售就是扯淡。

最后，所有数据出来后，我们通过4个后台能力赋能，实现所有库存共享，并通过人工智能判断商品的生命周期，再通过柔性供应链和智能化仓储做快速供给。

现在GXG能够通过柔性供应链，做到7天~30天供货，包括羽绒服，我们的速度甚至比部分快时尚品牌还要快。

3

是继续行为艺术，还是底层架构迭代？

现在聊一下今天中国的消费者到底发生了怎样的变化——

为什么他玩斗地主后不带你玩了；为什么他以前只买一两件衣服，现在买几十件，并且每件衣服都不洗；他的年轻化跟你的年轻化是不是一致；你能不能掌握前端消费者的需求，能不能驱动后台供应链的能力为他做补给？

这两件事情没有弄明白，你去弄中间的环节，都是不高级的。我觉得搞清楚底层逻辑很重要。

动态黑色音符

最后总结三句话：

第一，从顶层看，最高效率地满足上帝的个性化需求，就是去中心化。

今天绝大部分的渠道商都是站在你的肩膀上活下来的，别把他们看得太重要。

很多渠道每天喊着品牌商降价格、降加价倍率、增加活动，试问只要渠道的租售比在那里，佣金在那里，怎么降？

所以要从顶层架构上去想这个问题，如何去中间化，用最高的效率从供给侧满足前段消费者的需求。

第二，在中层逻辑上，从渠道驱动到有选择地做数据驱动。

以往我们都是做渠道驱动的，商场有一个好位置，平台有一个“海景房”，这个活就能干了。

现在，能不能通过数据整合和判断去满足消费者的需求？如果有一天你做到这一步，就可以成为网红，那时候，你自带流量，不会受到很多限制，不投广告照样可以活得非常爽。

但这个是有选择的，不是所有品牌都是全数据驱动的，否则中国的品牌都做成一个模子了。

今天中国还有很多品牌是设计师驱动的，它就不应该完全通过数字化驱动运营，有选择的使用数字化很重要。

第三，底层架构上，从线性数字化到人工智能。

今天中国的ERP基本上是货流，很多企业活生生把ERP做成了一个中台，今天的ERP系统更多的是把Excel自动化，这是需要迭代的，要把线性化流程变成一个系统。

你需要有学习能力，去判断这些数据哪些是真、哪些是伪，然后去满足消费者的需求，这才是未来所有服装零售企业要干的。

因此，未来企业的信息化必然会整合，必然会从线性化的架构向人工智能方向转，以往BI只会告诉你结构，未来一定会告诉你决策的参考，而员工要升级的是判断，是驱动。

对于GXG，我们要用5年的时间成为行业内有发言权的人，我们要成为由新零售模式驱动的理想型公司。

什么叫理想型？低库存、高利润、有情怀，这是所有人追求的核心目标。