专访丹纳赫中国总裁彭阳： “并购整合之王” 如何在中国做投资？

     全球“诊断”巨头丹纳赫集团（Danaher）近日在苏州宣布了一项新的投资计划：以上亿美元在苏州工业园区建立一个新的研发制造基地，以及丹纳赫诊断平台全新面向客户开放的体验中心。

该研发制造基地预计于2023年投入生产，丹纳赫将于2020年底举行37000平方米一期厂房建设的奠基仪式。未来基地将由丹纳赫旗下四家运营公司共享，分别是贝克曼库尔特诊断、雷度米特、合美康和赛沛。

一周前的7月23日，丹纳赫公布了2020年二季度及上半年业绩，Q2营收同比增长19.0％至53亿美元；净利润为9.273亿美元，较2019年同期增长38.0％；运营现金流为14亿美元，同比增长37.0％。

丹纳赫业务涉及生命科学、医学诊断、水质管理和产品标识四大板块。其中，丹纳赫的诊断业务稳列四巨头之一，上半年全球诊断业务营收排名依旧为罗氏、雅培、丹纳赫和西门子，丹纳赫集团上半年总营收96.4亿美元，增长11.26%，其中诊断业务营收32.87亿美元，增长4%，占比34%。

营收还保持强势的双位数增长并不是这家跨国企业最吸引人注意的，丹纳赫一个最常被业内提及的“标签”是“并购整合之王”：其前身是一家在美国马萨诸塞州的房地产投资信托，并非实业公司出身。丹纳赫自上世纪八十年代开始每年以10家到15家的速度进行并购，基本上每个月收购一家公司。经过400多次大大小小的并购整合之后，丹纳赫成功把自己从一家投资公司转型成年营收近180亿美元，目前市值高达1412亿美元的制造管理巨头。

最近的大手笔并购包括2015年5月斥资138亿美元现金收购水和空气过滤系统制造商颇尔公司（Pall Corporation）；2019年2月，丹纳赫以210亿美元现金以及承担部分养老金债务收购通用电气生命科学公司（GE Life Sciences）的GE生物医药（GE Biopharma）业务。

并购之后，丹纳赫即采用其管理系统DBS（Danaher Business System）进行整合，一个常被提及的说法是“丹纳赫的精益管理能力在全球仅次于日本的丰田”。

现任丹纳赫集团中国区总裁兼任丹纳赫中国诊断平台总裁彭阳（Jason Peng）在接受21世纪经济报道专访时表示，“中国市场贡献了整个集团在全球1/3的增长，中国会成为我们在全球最大的市场。”

2019年3月，丹纳赫在中国市场做了一件在其他国家都没做过的事情：丹纳赫在每个平台都任命了一位中国区平台总裁，此次架构调整也让中国市场的管理发生转变。如何管理中国业务？为什么并购之王在中国市场上的并购动作“悄无声息”？丹纳赫会在中国考量哪些标的？彭阳在专访中首次回答了这些问题。

加码本土化运营

《21世纪》：为什么选择此时增资扩建？苏州工业园区有哪些优势？

彭阳：这个决定是过去一年多的时间里逐渐形成的。中国的形势跟我们长期战略目标非常契合，此时加大投资符合业务发展的需求。

人才储备是我们非常重要的考量因素之一，苏州多年来积累了非常庞大的人才库；二是供应链，要做研发和生产，我们不希望各种资源仍然需要从国外进口，在苏州我们会着重于供应链本土化的转移。

《21世纪》：目前丹纳赫供应商的本土化率大概有多高？

彭阳：目前我们在国内本土化率达到百分之六七十。未来我们打算把很多新的产品转移到这间新的研发制造基地来。根据中国的特殊需求，我们可以研发适应中国本地需求的产品，供应链和供应商都会优先考虑本土。

《21世纪》：丹纳赫有四个板块，为什么会选择增资诊断领域？

彭阳：一是过去这些年，中国IVD行业高速发展，2019年市场规模达到700亿元。同时，体外诊断市场仍然有很多细分领域，有非常多的潜力可以挖掘，包括分子诊断、生化免疫和各种传染病。二是我们在过去收购了非常多的公司，成立了很多产品组合优势。

《21世纪》：作为总裁，管理多个板块最困难的是什么？

彭阳：人才。虽然产品、商业模式、财力、现金流等方面也很重要，但人才是最重要的。我们各板块业务运营相对独立、都有自己的品牌。但中国市场有很多独特性，很多核心客户可能同时是多个公司的共同客户，我们会选择在恰当的时候推广丹纳赫这个品牌。

《21世纪》：丹纳赫在去年进行了管理层架构调整，每个平台单设总裁是为了放权吗？为什么做这样的决定？

彭阳：我们建立了平台化的管理机制。通常跨国公司很大一部分研发、生产的决定权在总部，而本土公司这几年发展非常快，包括管理、研发和投资，敢于承担风险。我们认为如果只靠国外的总部来做判断和决定，一是离市场太远，二是很多层级讨论和开会浪费时间，延缓决策速度，难以追上本土企业。

我们希望把丹纳赫当做一个中国本土企业来发展。每个平台各自的总裁能够独立考虑中国的生产、研发、政府事务、创新、投资等方面应该做什么。一是尽量将决定权放在中国；二是希望减少中国业务增长的阻碍，让企业在中国可以走得更独立、更快；三是希望在国内形成自己的战略，而不是照搬总部战略。

并购整合之王

《21世纪》：如果在中国进行投资和并购，会考量标的公司的哪些特质？

彭阳：我们并购有一个很标准的流程。主要有三方面的考量：第一看它所在市场是不是高速增长；第二看它的技术和产品，有没有协作性的合力；第三看它在细分市场里的品牌，比如是否排行前三，希望它的客户黏性非常高，不容易被替代。

通常我们买的公司不是非常大，主要是在整个平台上与其他业务进行互补。我们会对目标企业的市场份额等各方面做出不同的考量，挑出行业隐藏的“珍珠”，然后用DBS精益管理为它释放潜能、创造价值。同时希望核心团队不要因为并购而离开公司，留下来利用我们的管理经验以很快的速度长大。

《21世纪》：丹纳赫并购GE的生物医药Cytiva后，对中国的业务有哪些影响？

彭阳：目前我们没有做任何的调整，Cytiva是一个做得非常成功的生物制药服务业务，为全球范围主要的新冠疫苗开发生产商紧密合作，我们不希望因为这个收购打乱了他们本身良好的节奏。

《21世纪》：如果有人认为丹纳赫是一家投资公司或者收购公司，会冒犯到您吗？

彭阳：应该不会，但这样的说法是不准确的。过去三十年，丹纳赫的领导层、价值观是非常一致的：一如既往地推行DBS精益管理。我们自己内部经常说：一家公司真正创造价值的时间可能不到5%，其余95%做的可能都是客户不愿意买单的事情。丹纳赫希望做有效时间能达到15%，做出跟其他竞争对手或整个行业不一样的效率。这是丹纳赫不断扩展利润率的核心原因和指导思想。