2019中国服装大会平行会四:柔性供应链——赋能个性定制

自媒体 任奥全球推 2019/11/5 10:16:57


2019中国服装大会|平行会

 

柔性供应链——赋能个性定制

 

分享嘉宾:

例外服装有限公司产品线副总经理   陈志光

报喜鸟集团浙江所罗服饰有限公司总经理   张希勤

衣邦人创始人兼CEO   方 琴

 

   

中国服装协会副秘书长兼科技部主任   杜岩冰 

 

杜岩冰这一场平行会议我们讨论的是产业互联网:构建智能世界,我们知道智能制造的本质是通过数据的自动流动或者数据驱动把复杂系统、一切的不确定性变成确定,它的终极目标是实现个性化定制,个性化定制我们把客户的需求,我们有请来自例外、报喜鸟和衣邦人的三位嘉宾分享他们的高见。

 

 

陈志光:今天我们来谈柔性供应链赋能个性定制,在我们例外比较例外,我一直没答应组委会谈这个话题,今天我就不谈柔性供应链也不谈个性定制,我谈赋能,为什么谈赋能?因为我昨天晚上才过来,我看了这两天领导们的会议有几个关键词特别有意思:一是大鹏会长说的船到中流浪更急,人到半山路更陡,说明我们中国服装产业到了一个非常重要的关键时刻,我也看到了孙会长写的历史照亮未来,征途唯有雄起,讲的都是整个产业链到了关键时期。

几位企业家讲的几个观点是森马徐波先生讲的协同整个产业链、供应链,协同是增长的新能力,也看到了夏国新董事长说的建议,鼓励奇思妙想,这是创新的动力和源泉。企业要带来思维的多元化,创新才有可能出现,而我们例外的董事长也谈到了几个观点:当下的企业需要重新从审美力、构想力和创造力方面深入思考,我看到大家谈的都是创新跟创造。今天我谈一下赋能,怎么赋能?

品牌为供应链赋能,这几年以来我们看到很多品牌在谈供应链的重要性,希望供应链能让品牌快速发展,中国服装品牌这30多年来的发展蓬勃发展,应该说所有品牌背后都是供应链在支撑着品牌的发展,但是我看到很多优秀企业家在谈到这个问题的时候,可能单角度谈,希望供应链给品牌赋能,但是真正能想到自己这个品牌如何为供应链赋能这个观点比较少,当然也有,我看到了整个华为的供应链做得特别棒,它其中有几个关键点就是用品牌的力量为供应链赋能。我也看到案例在研究和创新的时候,刚才很多互联网的同事谈到云,阿里云它的创新就是为这个行业、供应链赋能。

我觉得我们例外是一个小企业,当然我们的梦想很大,我们也给自己制定了供应链管理原则,就是我们这个品牌应该为供应链,为这个行业赋能。

在座很多不一定是品牌行业,可能是其他领域的,不一定了解我们例外,我简单介绍一下。这是例外的总部,这是比较智能化的工厂,在珠海。例外创立于1996年,主要是经营服饰及文化美学生活用品,我们的品牌现在是中国现存最长的女装设计师品牌之一,例外品牌成立23年以来不断奔跑不断学习不断成长,与改革开放的中国共同发展,亲历着中国服装品牌的蓬勃而起伏的历程,我们看到这30年来服装品牌起来下去的很多,与服装同仁们见证着一个波澜壮阔的中国大时代,这个就跟我们的孙会长谈的非常有意思,我们在历史中,我们在未来里。

这是例外的产品,这是我们的一场秀,这是2005年在上海做的秀,这是我们的产品。我要谈一下企业文化,因为刚才谈到赋能,为什么提出赋能?是因为我们企业的文化决定了不单我们要发展,我们还要为行业去做赋能。我们的愿景是创造和传播基于东方哲学的当代生活艺术,这个昨天我们的毛老板已经对这个事阐述得非常透了,我们的使命是建立对企业使命高度认同的精英团队,让每个成员在这个由我们共同创建的家园中得到不断的自我实现和人格提升,同时为社会造福。这点跟我刚刚谈的为行业赋能是一样的,影响和带动更多的人传播我们的观念,在创造物质和精神的双重财富的同时,快乐而充实地生活。价值观:坚守信念、修炼人格、成己树人,和谐超越。我给毛总提出不要成己树人叫做成他利己,我觉得我们成就了别人才能真正帮助自己。这是整个文化背景,因为有这样的文化背景所以我们企业一直坚持为行业赋能。

我们坚持用产品传递感受,用品牌传递精神,诠释动哲学和生活方式,我们企业很小,我们只有100多家店,但是梦想大,所以我们一直在做的大梦想,行业的梦想,中国的品牌梦。品牌背后看一下更具体的,刚才谈的是战略,不管是行业格局还是企业战略的,回到产品。

我们产品背后是设计、研发、技术、工艺、商品、采购、生产、品管、物流,供应链管理背后是团队、流程、体系,体系背后是你要让这个团队这个供应链包括你的产品体现什么样的原则,什么样的价值观,这是我们自己例外关于供应链的思维模式。

例外的产品及供应链,在20多年的发展历程里与所有服装同仁一样,享受过国家改革开放的红利,也享受过社会发展的各阶段劳动力的红利,当然,我们同样经受着社会环境变化和市场众多的不确定性,共同经受着供应链管理发展阶段的困扰和阵痛。这两年做服装品牌的朋友一定有感受到阵痛,非常痛,因为不管是互联网的冲击,不同的零售冲击,品牌的老化以及产业链的人口问题都困扰着供应链,我们看到互联网也好或者供应链的优化也好,大家都在努力着,深圳好几个品牌在供应链上花多时间,比如说赢家每年对供应商的宣导和教育做得非常棒,还有太平鸟组织一批供应商经常进行价值观的统一,为什么会做这些东西?因为它经历了阵痛。其实我们例外也一样,不管是大企业还是小企业。

中国供应链的发展四个阶段:早期是粗放需求型供应链阶段,市场需要,只要你做出什么东西都卖得出去,这是国家红利,改革开放的红利。并不是你的品牌多牛逼,也不是你的产品多牛逼,它真的就是需求阶段。

二是精细管理型的供应链阶段,我记得十年前不管是服装论坛还是什么论坛说向ZARA学习向HM学习,但是我们看回来中国的很多服装品牌向他们学习,在向HM学习,很多是失败的,昨天跟一位领导在谈有的品牌将自己做成一个贪食蛇一样的转不动了,这就像他们学习的简单学习结果,因为HM跟ZARA对供应链是怎么建设的?是赋能给供应链,所以别人做得好,中国很多服装品牌在学习过程中经历了无数的阵痛甚至是失败,当然很多行业大佬们体量做得特别大,但是在供应链学他们简单学的比较多,都是失败的。

三是柔性供应链阶段,就是太平鸟他们的协同就是这样。

四是云系统的朋友们谈的智能化,资源的整合,其实中国服装品牌供应链就这四个阶段,未来肯定是靠服装品牌以及行业领导给这个产业如何赋能产生的,不可能天上掉下一个供应链,也不可能面料制造商和服装制造商能够独立去成长的,它需要的是前后端的拉动。在这过程中不论哪个阶段哪个体系下,我们23年来的原则一直没有变过,有两点:一是坚持供应链创新,二是塑造供应链秩序,创新和秩序是自己付出的,不是说我从供应链拿到的,是我们为供应链去创新,制定自己的秩序帮助到供应链,这就是我说的供应链赋能。

怎么赋能?我在讲赋能之前讲两个案例:

一是华为,今年华为案例其实最大的问题就是中美贸易战中美国从国家层面去扼杀、控制华为的供应链,但是华为在做这个供应链之前,我有一份华为的供应链管理资料,特别好,我觉得在供应责任的背后除了他跟供应链的关系以外,他自己坚持多年的自主研发创新,这一点我非常认同华为的做法,不管是大企业小企业,我们例外也是一样的,我们是最早进行创新的一个服装品牌,华为无论它怎么做,无论它经历什么东西最终战胜了所有的困难,我记得海丝的总经理写过一句话,滔天巨浪方显英雄本色,艰难困苦铸就诺亚方舟,这是华为整个集团给这个行业做出的贡献。

二是我六月份在海宁做了一个演讲,当时太平鸟的顾问总监在谈到他快速翻单,一个羽绒服翻了15次,开始500件,等15恩次以后好像做了六万多件,过后很多广州的好几个服装业的大佬找我聊天,希望我们一起讨论一下如何像太平鸟这样的供应链建设那么好,后来我就跟他谈,我说你做不到的,因为太平鸟的老板三月份说的,稳定供应链赋能品牌,他做的是前端,但是我刚刚说到他每年在供应链的建设上,在供应商的培育上下了非常多的功夫,所以他可以快速做供应链的翻单,不管是学习ZARA还是HM他还是做了这个动作,张总谈得可能还是比较保守,很多东西没有拿出来,谈了几个观点,不要压价、欠款,这是我们品牌对供应商最基本的要求,我相信张总背后不仅是供应链赋能品牌也是做了品牌赋能供应链的事情。所以他的供应链做得非常成功,我们看这两年太平鸟的零售体系,它的产品其实看到它的发展,所以重视供应链不管是华为还是服装领域的。服装领域不仅仅是太平鸟做得优秀,应该很多品牌做得好,但是做得好的背后就是支持、赋能供应链。

刚刚谈到了创新和秩序,怎么创新?

在创新前先谈一个问题,就是研发创新,我们从来不将供应链神化,不将压力全给供应链,而是着眼着力于研发创新,决定企业的成败在顾客,刚刚做云的朋友们在谈到顾客问题,其实当我们有工具了解顾客以后其实产品就是为了满足顾客而设置的,没有顾客准度为前提单纯的制造效率提升毫无疑义甚至是祸害,我们的品牌库存不断地压死,因为它没有精准度,前段时间在广州看例外品牌现在的库存消化率92%,所以根本不被库存压着。行业不是制造效率低了,而是准度低了,研发创新就是为了更好地满足顾客的需求,引导顾客的需求,甚至创造顾客的需求。在这个过程中我们做了几个创新:

一是思维的创新,从2004年我跟毛老板跟马克小姐谈到,不谈供应链我要颠覆供应链的概念,提出供应网的思维,可能表面上是一个字,供应链是希望前端为自己服务,供应网将所有的资源串成起来,每个点均匀受力,是一个链还是网有力呢?一定是网,在这个思维上我们2004年提出供应网,过程中我们也经历了很多起伏,这个都没有问题,今天我再跟毛总谈供应网络就会更清晰,因为供应网是供应商给我们助力我们也给他们助力,供应商跟供应商之间助力。因为行业到了新发展例外也到新的阶段,我们希望建立两张网,一是渠道网,二是供应网,两张网撒下去我想应该收获特别大,应该能够为行业为品牌做出自己的贡献。一是思维上的创新。

二是管理上的创新,刚刚我讲到夏总鼓励奇思妙想,我从2004年就鼓励我们团队鼓励天马行空,鼓励无中生有,奖励研发创新,建立研发试错机制,研发考核的宽松政策,当然背后的目的是贯彻采购的严谨性和精准性。如果是设计师品牌朋友们都知道2004年开始一直整整十年我们例外的面料影响无数的设计师品牌,由头怎么来的?当时很多的棉麻洗水供应商研究我们的工艺,我们怎么做的?因为我是广东人我喜欢煲汤,北方人也是喜欢煲汤,我们下面技术工程师煲汤,我告诉他我想做特殊手感的棉麻,他说棉麻就是圈套工艺下来这样的,我说北方人煲冬瓜汤是削皮的,我们南方人是不削皮的,为什么要工艺洗染,后来我们想出不退浆直接洗染,整整影响了差不多七八年做棉麻体系的供应商和品牌,这就是我们说的鼓励无中生有,鼓励天马行空,这就是我们研发管理上的创新,这个东西跟赋能有什么关系?佛山、深圳、广州、上海、江苏有一波面料商跟品牌,就受这个影响整整支撑了他们产品研发十年以上,反过来就是我们的创新给行业、品牌、供应商赋能的行为。我认为我们的管理上的创新就是给品牌、行业、供应链赋能的一个最重要思维。

很多品牌的老板们天天被KPI抓住思维,看供应链不合格有问题,因为他们没有勇敢的试错,整天盯着效率和效益,表面上是很严谨,我感觉只是盯着自己没有如何去想着为行业和供应链做出贡献,这一点上我觉得我们一直在坚持,我们的供应链管理思潮也有变化,所以也付出代价,很多朋友都看到例外的产品前两年有一些变化,其实前两年我离开例外,去年重新回来例外,这两年我看到它的产品受到很多的变化,风格弱了,创新不够了,所以毛总跟我谈重新回来,我重新谈重新鼓励天马行空和无中生有,我相信未来例外在创新上一定能够做出成绩,而且能够反过来赋能整个供应链。

三是模式的创始,刚刚谈到海丝,就是任正非花很多钱投入去看一个备胎的研发,而2002年例外买了第一台电脑毛衣织机60多万,我相信那个时候应该是中国品牌买第一台机子,我们开始做研究,所以我们的毛衣做得特别棒,以至于上海有一个毛衣公司服务大品牌的,很多年前他的总经理告诉我他的板房里面的样衣比我们还齐,可能我们的板房里面有100件200件研究的样衣,我们那个时候自主研发反过来让服装公司研发公司服务于更多的品牌,这个公司现在在上海很牛逼,所以我们那个时候做第一个研究。第二个研究2004年,我们做了一个小的研究印染工作室,现在在珠海,我们的排污特别好,在高新区都达标了,我们做洗染、印绣,洗染很多人失败了,我们有几个品牌一直在坚持,一是上海的(织合),二是例外,到上个月植物染的行业标准在例外的主导下做出来了,我相信回过来这个标准一定可以支持植物染的发展,这是我们为行业的赋能。    

我们还有配件工作室还有各类版型研究工作室。还有就是品牌供应商合作模式。这是模式创新。

技术和产品的创新,就不再讲那么多,就看简单的图片,就知道技术工艺,这是手工,这是泼染,这是摩洛哥刺绣,每个工艺回过头我们都看到带动这个行业的发展,我觉得我们在为行业做了赋能。

以上的研发创新,给了品牌无限的生命力和产品的穿透力,让团队成长,让合作伙伴得到成长,带动非常长一段时间的行业及品牌风格突破变化,这就是品牌为供应链和行业赋能,而供应链和行业又赋能品牌。因为有了赋能的价值观,所以我们的秩序自然就有了,行业担当,行业贡献帮助伙伴提升自己,信守承诺,严己于人,成他利己共同发展,这是我们做苗绣的图片,今天就分享这么多,希望我的思维能够真正让品牌对供应链做出贡献,为行业做出贡献。

 

 

 

张希勤:尊敬的蒋会长以及在座各位服装界的同仁,各位大咖,大家中午好。前面的例外陈总提到一点,品牌赋能供应链,其实我刚刚跟蒋老师在商量,例外就是例外,我们是供应链赋能品牌领跑。

分为三个目录跟大家做分享:

我一直在男装领域特别是中高端商务男装领域打滚,跟在座很多其他的都是服装从业者,我还是一个很小的或者门外汉,我只能说对商务男装发表一下自己的简单观点。

其实我们在落地一点来说,直面商务男装的挑战来看,商务男装现在很难熬,一是消费者一直在变,为什么?以前的消费者是恒定的,现在的消费者变成群体越来越年轻,习惯越来越惰性,体验越来越要求场景。二是渠道一直在变,现在全都讲线上线下全渠道,但是要知道商务男装不一定能够做到线上线下全渠道,线下渠道生活化,传统的精品百货、传统百货大家都知道客流量本身商场的自带的流量降低,都说像传统百货MALL店发展,MALL店又是生活化中低端化,我中高端往哪走?渠道成本非常高,只有高没有低,商场虽然形势不好不会降成本,门店店面租不出去也不会大幅度降租金。三是品牌不再忠诚,体现获客越来越难,折扣越来越低,复购越来越少,我不知道今天在座很多我们的品牌从业者,品牌老板是不是有这种体会?四是三高一低不变,昨天论坛嘉宾也提到,高库存、高投入、高成本、低周转率的现状很难得到根本性的改变。而我们又必须面对,既然上了这条船只有往前开,何况这个船这么多年的积累不是说能掉头就能掉头的,碰到这种问题我们作为品牌作为企业怎么办呢?只能想办法寻求出路,不动就是等死,动就是找死,找死可能还有一条路能活。

我们来看看定制发展趋势就显现出来的,商务男装也看到很多国内的品牌都往两个方向发展:一是品牌年轻化,前面的平行一也是讲到这个,标签是时尚、低价、电商、MALL、快反、性价比、规模、闪促、随意、国潮、高周转等等,像我们国内很多知名品牌都往这方面靠,确实也挺成功,但是还有一类是往个性化转,它的典型标签经典、品味、品质、个性、体验、服务、场景、零库存、忠诚、复购率高,也不仅仅是两条路可选,但是必须要有一个方向去做一些变革。

即使这样的情况下,品牌做低是容易的,但是做低的话竞争就白日化,原来积累起来这么好的客群去做低,肯定是谁也舍不得。既然做定制,定制确实形成一定的趋势,就像我以前在温州定制时尚大会上说定制不可逆的,一旦形成以后消费者的习惯就不会去回头买成衣,所以是不可逆。但是它又面临两个问题:一是定制业务难度大,我这里做了比例,仅仅还是小,实际上定制的业务远远高于成衣的业务,今天在座下面有从事定制业务也深有体会。二是定制的市场份额是很低的,我这里写了20%也是从当前来看还是夸张一点,毕竟是形成这种文化,虽然中国发展很快,国外现在是比较成熟,特别是欧美市场定制比较成熟,可能定制市场占了三成左右,意大利、英国、美国这些国家为例,但是它是有好多年发展起来的,而中国的定制才开始,我跟方琴说我很感谢她,我们共同发展,她是在互联网上把定制唤醒,应该说是有贡献的。但是确实来说定制的市场份额是非常低的,所以它主要碰到的瓶颈就在于:

一是定制对品质的要求很高,二是对交期要求短而且要准确,三是面料非常而且要新颖,四是个性程度越高越好,五是规模体量小,六是数字化程度低。这是定制行业的痛点或者现状,因为消费者对这几个方面都是有要求的,所以我们只能是通过大规模的个性化柔性供应链进行赋能,说直白一点就是报喜鸟、所罗内部进行这样的转型方向的主要动力之一。

柔性供应链就赋能所罗品牌领跑,所谓的赋能是什么概念?前面也看到嘉宾讲到,企业数字化,一是在消费者数字的营销领域进行一些赋能,怎么去跟消费者链接,如果大规模跟个性化柔性供应链能够解决我们需要的很多数据,跟消费者链接肯定要有数据。二是员工内部的企业管理,我前面说了定制是一个传统的产业,是一个比较烦琐、业务难度比较复杂的业务,所以对内部的管理来说就是要数据进行各种流程、数据分析包括前面的东西。从工厂终端来看就是智能的工业大数据领域,这三个方面营造赋能。

通过智能制造大致就是工厂的流程图就是这样,很多人也参观过工厂,也参观过我们的企业或者到其他做得比较好的大规模个性化制造的企业参观,最根本的核心是什么?这个流程图根本的核心是解决了个性缝制不降低质量,单件流不降低效率。说实话虽然叫智能制造,前面我跟蒋总聊,蒋总说我们的智能制造还是初级阶段,为什么?确实解决了单件流,提升了效率,解决了交期和质量,但是没有根本上解决,稍微解决人员完全可替代或者大部分替代,没有根本上把服装这种产业劳动密集型的产业转化为科技型,只要傻瓜式的产业,只有那个程度才叫真正的智能制造。

主要赋能了所罗品牌什么东西?一是运营赋能,MTM的在线定制下单,让业务更简单。二是CRM会员数据,可以实时抓取让数据更立体。三是3D个性试衣搭配系统,让体验更完美。四是面料库存实时查询,让服务更高效,各类的触点跟消费者之间的触点闭环打通,让消费者能够更快链接,这是对运营商的真正赋能,这几个赋能不仅仅是大规模个性化,里面还是有很多的工作。

还有就是消费赋能,主要有几块:一是大规模个性化定制能够让品质提升,主要是指交付的合格率提升,二是交期缩短,使定制不再那么漫长。三是售后保障,质量问题的过程可以追溯,像我们都是不满意重做,不满意退货的重做售后,还有就是进度可查,在所罗注册官微里面可以看到自己下单的这件衣服的各个进度包括生产进度在哪个环节,剥削物流环节,就是围绕消费者做的赋能。

企业赋能,整体来说我们为企业大规模个性化定制以及其他的一些数据和信息化应用使裁减效率提升五倍,日均产能提升两倍,是什么概念?假设我不是智能制造的流水,跟传统的流水同样的一波人产能提升两倍,产品物耗下降10%,特别是大家知道自动裁床裁下来基本上是很少有浪费的,还有就是很少裁错。生产的能耗下降10%,这两个10%是自己内部做了精确的对比。

所谓的大规模个性化定制赋能品牌领跑,主要是三大块:一是运营上面能够有很好的赋能,二是对消费者、链接有很好的赋能,企业的生产上或者效益上能够很好赋能,所罗有智能制造基因,有品牌基因,零售基因、匠心基因,所罗品牌就是自己把欧洲完美定制工艺和华人的版型和智能生产完美结合,才铸就所罗成为高级男装定制行业的领跑者。

    

    方 琴:大家好,我是方琴。可能和在座的不一样,我没有学过服装设计相关的专业,我是学计算机和管理出身的,所以可能看待服装行业的视角和传统服装的从业者会有点不一样。

先介绍一下我们公司,其实衣邦人到现在再过两个月就要满五周年了,我还记得在我们公司成立大概半年左右的时候,因为提出来不一样的经营模式,又打了“每人豪车上门量体”的特色服务,当时有非常多的人质疑我们就是打美女牌可能不太正经的公司,现在五年过去了,再过两个月就满五年了,我们就打破了大家讲的美女偏见,不是长得漂亮就一定不踏实。

我们在17个城市建设了直营网点,100%直营没有加盟,我们在全国142个城市提供免费上门量体服务,到目前有110万的用户通过衣邦人预约上门定制服务,我们拥有320万多的微信粉丝,并且比较活跃。    我们现在月成交应该不出意外将在今年肯定是可以突破一个亿每个月的成交额。

回顾一下这五年我们的历程,2014年12月成立,2015年连续获得了两轮投资,2015年最大的成绩主要是验证了我们的商业模式,并且做了基础的IP架构搭建,尤其是面向客户和面向着装顾问移动上门的APP,2016年开始在供应链方面的探索,首先主要是在面料商这一侧的整合,2017年做了最大的努力是做服务升级,基本上把自己逼到绝路,客户对我们的衣服不管合身度还是质量有异议是30天可以免费重做、修改,365天都是提供售后服务保障,并且是全国联保。7天可以退货退款,所以前端是服务升级,后端最大的努力还是对于品质的把控。在2018年,我们提出了中国新定制的口号,希望公司能够成为中国新定制的倡导者。在2018年经历了非常大的供应链调整,当我们的日成就要突破500万的时候,原来中国面料的服务还是生产加工的服务都遭遇巨大的挑战实际上在这个体量,虽然我们整合非常多大家耳熟能详的大杨集团有非常多优秀的供应商,但是绝大多数供应商还是不能支撑我们订单的完全100%按时交付。在2019年把最多的精力花在供应链的改善上。

可能有的同学也不是很衣邦人怎么开展业务的,我们为客户提供的服务,客户在APP上、微信公众号上、网站上提交预约,会上门量体,目前上门量体的服务是免费的,在全国142个城市免费提供,现成会有私人着装顾问为客户量体推荐面料推荐搭配推荐适合他的款式和工艺。最后订单会进入智能制造的工厂进行单件流的制造,也是单人单版的,客户在家里坐等收件,享受365天的无忧售后服务。

面料的一些供应商用的还是很不错的,进口面料商在西服的比例,最高的时候西服进口面料占总的面料销售比例是55%,衬衫差不多是25%,成为我们的供应商绝大多数都是进行了智能化的改造,具备了单人单件流的生产能力,我们为定制做的非常大的改变,我觉得不在于我们只卖西服和衬衫,大家传统认为定制的品类,我们把它拓展到商务休闲装,尤其是休闲裤和POLO衫,休闲裤的销量已经超过西裤。个人用户里面可以理解为我们有非常多的学者、企业家、政府和事业单位的从业者,也包括一些国际友人,特别大的团购基本不碰,但是中小企业的高管团购和比较大型的房地产企业的销售类工作服的团购我们做的也是挺不错的。

我想跟大家探讨一下关于成衣供应链和定制供应链的差别,为什么我会认为做定制其实是完全有大概率比成衣做到更高性价比?刚刚张总的分享就讲到了服装定制供应链的难点,我在这里也说明一下,大家通常认为比较大的难度,第一个难点是一人一版,其实这里面最大的问题是量体数据的精准度,当你拥有非常多的员工,每个人是否都量得准?这本身有难度的,更大的难度是客户每个人背景不一样,有的人年纪大,宽松就是最好的,有的年轻人觉得张总这样穿的都还宽松了,就是个人偏好不同。

二是在于生产的控制能力,定制了客户的要求就变得更高,可能你买成衣觉得不是问题,一旦你拿到定制的衣服会非常挑剔。客户挑剔又是要先有承诺的,所以在生产上预留可以排产可以挤压订单来实现规模降低生产成本的反映周期是特别短的,有非常多人会说如果是经典的面料,经典的款式我干吗要来定制?反过来意味着如果你开展定制业务,面料辅料的准备品类丰富性是远超过做成衣的,库存的管理也会更难。

即便做服装定制供应链有这么多的挑战,但是我比较过其实成衣供应链更难做。它有两大难题:一是做到让客户合身满意和产量的平衡,我们也都知道西服,如果我们推出18个尺码,其实要分到很多门店,大家知道要有多少的成衣库存?但是即便分成18个尺码,还是有很多客户没有办法做到合身的,这个事情就让多商务男装品牌非常尴尬。

另外就是大家说的库存,这两天我听大家演讲觉得非常有意思,大家都在说你要建立更好的消费者数据库,更好的消费者沟通机制,你要能够更好地理解消费者的需求,甚至引领他的需求,其实讲这些话背后都是什么意思?其实大家都有一个困难,只是你永远猜不准消费者要买什么,所以销量预估和库存挤压在成衣领域几乎是一个没有办法解决的,我看过不同公司的数据,30%当然是死线,如果你当季的货品生产出来只有30%能够在当季售謦很多品牌会死掉,50%是很多公司目前来讲可能觉得比较安全的水平,但是大家想想看这意味着消费者至少把一半的钱浪费在自己从来没有穿过的衣服上,80%是现在做的最好的公司优衣库,我看过他们的商品企划机制,他们的促销拉动机制,如此努力他们能够做到80%,如果你做定制,你会发现从一开始几乎就是在98%以上。

最关键的是前面的库存问题,极大地吞噬一个公司对市场的把握,大家认为优衣库的80%售謦真实反映市场的需求吗?其实不是,每个礼拜他都促销,还是通过促销改变很多客户原来的选择。如果我们做定制能够做到98%以上的售謦,2%这是我们经营五年来差不多最高峰的数据,其实这个数据大部分是稳定在1.5%,大家会发现成衣和定制进行对比,从公司经营来讲你会发现定制库存风险小,客户黏性高,现金流也更好。我觉得做定制很棒,2014年的时候我就在想,定制这么好为什么没怎么有人干定制或者干定制都做那么小?那一定是有什么原因的。

我仔细去了解一下,我也发现其实是原来服装行业的供应链水平根本就支撑不了定制,在2014年的时候我们看一下客户,当时做定制的客户真正感受到定制是怎样的?第一大感受是高价,2014年大部分定制店是在800块钱起步的,西服是6000块钱每套起步,成衣的价格肯定是在一半买到同等品质的衬衣,肯定可以买到。其实面料只有经典款,款式也非常地固化老旧,很多客户黏性是怎么来的?他们说单位发了卡,每年才去那里买,否则那里的西服永远这样的,没有什么好买的。服务也非常不方便,2014年应该是电商已经渗透率非常高了,但是定制店基本上和PC电商时代似乎没有关系,最多那个时候大家就是上大众点评发布一些评价要求客户到店量体,其实对客户的感受又高价,又款式老旧,服务又不方便,从客户端来讲这就是他没有办法被更大的客户群接受的根本原因,当然背后的原因其实本质来讲有高成本,因为高价所以基本面向老绅士,反过头对产品的时尚化也没有做什么努力。

服务不方便其实是因为在生产技术上基本上完全依赖于裁缝量体,裁缝打版,半成品在很多公司在很多定制店本质上就是成衣较好的着遮羞布。你真的去看很多定制店所谓的半成品就是几个码,然后在量了之后挑一个最合适的,跟PC互联网绝缘的原因,就是当年PC互联网的用户是从年轻人开始的,购买力确实有限,当你的产品如此高价,目标用户只是老绅士的时候,PC互联网连营销都用不上。

我就在想可能我们应该是时候给一个新的解决方案,当时我们设想了这么一个大的客户交付和供应的模型,其实客户预约了之后,我们首先干掉门店的成本,平均一家定制店一个月大概只成交27个客户,你的门店租金摊给每个客户当然非常贵,为什么不打掉它呢?所以我们改成上门服务,面料也去了解过,其实只要你用量大,意大利的面料商不要太开心,他愿意为你备货的,只是因为以前单个定制店规模很小。关于量体的准确度和版型的计算,计算机技术其实当年已经有大数据基础的模型,它可以提高量体的准确度和推版的时效性,一秒就可以出一个版型,工业智能工厂在2014年已经有雏形了,国内当时还比较少,但是已经可以做一部分。

我们用了新的模型去重新改变定制给客户服务的状态和供应的状态,到2019年我们现在的客户感受,一是价格非常实惠,衣邦人定制一件衬衫款式可以定制化,价格只要199块钱,这个价格是比绝大多数的成衣品牌更有竞争力,定制一套纯羊毛西服,绝对高端辅料价格是1999元起步,背后的原因也说一下,背后还是在于高效率,所有的租金占比,我们采用了写字楼展厅为主,而且是一个展厅覆盖一个城市,平均是覆盖接近三个城市,所以租金占比只占到2%,生产端采用大规模定制的工厂,他们的加工成本大概比他们做大货贵30%—50%,但是没有库存,加上面料的成本大家知道综合下来生产成本只比成衣,很大货的成衣贵10%左右。着装顾问的人均效率也比传统的高订店高很多,人均的销额是一年150万,这个是在价格方面,在时尚和个性化方面也是进步非常大,除了商务经典面料,我们还同步到国际大牌的流行色和功能性,除了有东西之外还整合了服务,有私人着装顾问提供搭配的建议,让客户的感觉是说真正能够做到,我想要更适合我自己,我想要穿的跟别人有点不一样,又穿的正式又要和别人不一样,找衣邦人定制就能满足,也很方便,动动手指就可以免费预约上门量体服务,甚至拥有衣邦人的私人着装顾问,连上门预留半个小时的时间都不用,一分钟就可以完成订购了。

背后有移动互联网的红利,最近这几年移动互联网让很多30岁到60岁有购买力的人都上来了,所以这是我们面临的非常大的机遇,可惜的是接下来五年再也没有移动互联网的人口红利了,技术上面数据的应用也让我们的定制成功率,虽然原来是门外汉,但是现在定制成功率非常高,现在的复购率,客户首购以后下一个季度内有50%的复购比例,我想跟大家说明一下背后我们的变化,其实最核心的要点在哪里?我认为最核心的要点还是整个服装行业的从业者应该用更开放的心态拥抱新技术,很多时候大家会看到新的技术,更多的时候我感觉到的很多原来的从业者很多是在于不了解,然后否定或者抗拒,这种是阻力。还有就是盲目拥抱和投入,以为一个技术能改变一切,但是实际上你会发现真正意义上来讲,所有的思考都应该围绕着我们最终为我们的消费者和为供应链能够创造的价值,只要把消费者的价值和整个供应链的价值能够整合成功,我们所做的变化才有意义,而在这个方面我们再回来看每个技术是否能够为我们所用,在衣邦人的案例里面,核心应用的技术也许在很多搞技术的专家来讲其实也不是什么高精尖的技术。但是非常有用。

我给大家介绍四个技术:

一是精准身材数据采集系统,就是给每个上门量体的着装顾问配发一个IPAD,里面有衣邦人的企业版APP,只有这个岗位的人才能用,每个量体步骤就会按步骤叫他怎么量,怕这些人记不住,每个量体步骤还有图示,大家看不见的是每个量体步骤提交以后系统会自动检查看他的数据有没有出错,比如说身高和所有的长度尺寸一定关联,胸围和绝大多数的纬度尺寸是关联的,这些事情其实做起来很简单,但是我们这个行业内包括最早做的公司没有像我们一样做数据的胶较合功能。

    

二是根据数据我们会给客户做他的身形分析,做相应的搭配推荐,其实本质就是给导购赋能。

三是定制生产柔性组织系统,这个事情我们还在不断地深化,目前我们已经上线了云裁剪,也就是说客户的订单下来跟我们合作的工厂可以不再需要自己有版型或者配版能力,我们会自动给他订单可以上自动裁床的裁片文件。

四是智能着装搭配应用,不仅仅是单品适合什么,还有怎么样搭配,到底是对比色搭配还是相邻色搭配归更适合客人,什么材质的混搭会更好。

其实,我认为我们如果从这个角度去思考,现在拥有的很多成熟技术其实还有更多的被应用到整个时尚行业来改进用户体验进行供应链升级的空间,还有很多的新技术我也特别期待,像5G的应用,我相信会带来更多的体验改善。

 

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