管理学:一个CEO的成熟从“砍人”开始:人砍一半,营收翻倍

自媒体 任奥全球推 2018/12/25 12:50:52

  一个CEO的成熟从“砍人”开始:人砍一半,营收翻倍

  在公司里,也是人多力量大吗?

  企业 “砍人”的目标是什么?

  从哪里砍?

  公司人数是创业公司的第一大天敌。



  虽说 “人多力量大”,但放在公司里可能是个伪命题。

  公司要发展,员工就得增加。但是每个阶段需要多少人,需要什么人?现在的人哪些是不必要的?这些问题需要认真思考。

  前几天在朋友圈看一段企业老板发的话,说的是跟其他企业老板聊天,大家普遍抱怨公司最近行情不好,都在裁员、砍人,过程中发现了非常有趣的两点:

  一是把人员压缩一半,公司没啥变化,反而业绩提升了,二是把最贵的人砍了,公司运营也没啥变化,反而盈利了。

  一、企业砍人的目标

  当下经济态势、行业环境的确不太好,估计不少企业创始人、CEO都有 “砍人”的心。

  在管理学界盛传着这样一段话:

  一个HR的成熟是从开人开始的,一个CEO的成熟是从“砍人”开始的。

  “砍人”是个技术活,不能乱砍。砍错了,团队可能伤筋动骨,挥刀“自宫”。砍对了,人少一半,业绩还能翻个几番。

  企业 “砍人”的目标是什么?

  从哪里砍起?

  以什么标准砍?

  砍完之后如何业绩翻几番?

  回答这些问题前,我们先来看下企业存在的目的是什么?这关系到企业“砍人”的目标。

  德鲁克说,企业存在的目的是为了创造客户。“客户是企业生存的基础。

  创造客户必须先考虑如何满足客户的需求、如何认知客户考虑的价值所在,更重要的是究竟如何创造客户的需求。

  企业只有赢得了客户,才能真正拥有市场。”

  可以说这是关于企业存在目的最精辟的解释——企业存在的目的是为了创造客户。客户是在企业外部,企业内部全是成本。

  企业内部都有什么呢?产品、营销、运营、技术、管理等岗位和职能,这些都是由人构成的。

  人是企业内部最大的成本。

  到这我们可以整体串起来理解一下这三句话:企业存在的目的是为了创造客户;客户在企业外部,企业内部全是成本;人是企业内部最大的成本。

  那么,由此我们可以得出结论:

  企业内部,凡是不创造客户的人都应该被砍掉。

  也就是说企业内部人员的工作流程,必须要以客户为中心才行。

  当然,企业内部创造客户有直接和间接之分,比如前端的销售是直接创造客户,后端的产品、技术等是间接创造客户,这里不做过多论述。

  总结下就是说,企业“砍人”的目标,是为了建立以创造客户为中心的流程型组织。

  其实华为的任正非说过类似的话,原话是:

  产品发展的路标是客户需求导向,企业管理的目标是流程型组织建设。

  当年华为公司内部出现严重的组织和流程问题,后来花了约200亿人民币“学费”(当时公司全年营收)向IBM取经学习”流程型组织”建设,建设前华为人均效益约100万元,建设后人均效益300多万,实现了3倍多的超高人效增长。

  可以说,华为从野蛮生长到正规军的蜕变,再到如今千亿级的世界型公司就得益于流程型组织的建设。

  二、从哪里砍?

  那么,如何在企业内部建立高效运转的流程型组织呢?

  这个问题的回答,也就牵涉到,我们到底该从哪着手“砍人“,以什么标准砍,才能确保砍完之后活能照样干,业绩能增加,人效大大提升。

  拆解一下,这个问题里其实有三个关键词,分别是:

  客户、流程和组织,每一个关键词,都是挥刀斧的破局点。

  这里以企业建立流程型组织为目标,总结了企业内部优化组织流程、提高人效的“砍人”三板斧:

  第一板斧,着眼点:重回以客户为中心

  很多企业创始人会怀念创业最早期团队的那种状态,觉得那时的团队非常高效,大家没有职位、部门之分,都在一心扑在客户上。

  后来随着公司的发展,规模的扩大,不知道就怎么有了部门,各种职能都健全、完善了,反而运转不高效了。

  这也是为什么会出现文章开头说的,把人员压缩一半,公司没啥变化,反而业绩提升了,把最贵的人砍了,公司运营也没啥变化,反而盈利了。

  这说明随着公司的发展,公司内部的运转流程开始不以客户为中心了。

  不以客户为中心,那么都以什么为中心了呢?比较常见的有这四类:

  1.以职能为中心

  职能型组织是今天多数公司的组织形态。因为企业在做大的过程中,开始不得不诞生部门,比如销售部、生产部、人力资源、财务等等。

  各部门之间往往部门墙严重,缺乏协同,流程往往是“段到段”而不是“端到端”,面对客户需求变化的时候,相互推卸责任,忙了一圈,没有任何的结果。

  2.以老板为中心

  很多企业特别是中小企业都是以老板为中心。

  对一个企业家来说,没人能管它他,他就是创立者,但公司规模大了后,每一个员工都在服务客户,如果都以老板为中心,问题就大了。

  3.以规范为名义

  以规范为名义,导致很多企业在做大过程中被搞死。规范是没边界的,我们可以给每个人戴上帽子,你违背了规范。

  所以我们在组织建立了很多制度、流程和要求,然后要求员工按部就班一步一步干,不许干多了,也不许越雷池半步,不许创新,那最后这个公司就死了。

  4.以风控为名义

  有些大企业以风控为名义,建立了各种各样的风险管理控制的手段和方法,以不出事为导向来进行各种各样的管理。

  那么,最大的不出事就是不干事,就是懒政。

  还有很多创业企业在融资之后,拼命开始花钱——大快干上、盲目扩张,扩张必然就要大幅招人,还要增加各种营销费用。

  然后就把原来发展得好好的企业弄蔫了,因为这个时候他们已经忘记什么是客户,什么叫以客户为中心。

  以客户为中心,这是“砍人”动作的着眼点。

  创始人可以对照上面企业常见的四类“不以客户为中心”,把其作为“砍人”的四面镜子,时刻来反思自己公司的人和流程是否以客户为中心。

  第二板斧,着手点:建立以客户为中心的流程

  产品和服务本质上都是一组流程。人必须运转在以客户为中心的流程上,才能创造客户价值。

  如何才能建立以客户为中心的流程呢?回答这个问题前,我们先看一下什么是流程及好流程的特点:

  管理学大师迈克尔·哈默说,流程就是一套完整的端到端为客户创造价值的活动链接集合。一个好流程应该至少具备以下两个特点:

  1、完整性:“端到端”而不是“段到段”,从客户需求来到客户需求去。

  比如:产品开发的流程,起点应该在产品规划,然后是客户需求,量产,交付,回款。但很多时候,我们公司内部的流程是“段到段”,而不是“端到端”。

  九牧王老板评价自己是家“犯罪”的公司,一年开300家店,关店100家,造成了大量资源浪费。

  他们之前开店的流程是:

  选址审批流程,装修流程,陈列流程,店长选拔流程,店员培训流程。这明显是一个“段到段”的错误流程。

  正确的开店流程应该是:开店规划,选址需求,开店资源池,开店成功(盈亏平衡等各种指标)。这才是一个端到端的流程。

  再比如总理在干的事儿:取消省级高速公路收费站,就是在打通端到端的高速运输流程。因为鸡蛋在物流途中损失高达40%。

  2、为客户创造价值。

  前面讲过,企业存在的目的是创造客户,创造客户的前提是要创造客户价值,所以你企业的流程除了要端到端,还得要为客户创造价值才行。

  你要用你的流程帮助客户成功,让客户赚钱,让客户爽。然后才是你顺便赚钱。

  利润最大化的流程是不可取的,因为这势必损害客户和员工利益,要保持利润的合理化。

  任正非对集权性管理的一个深刻反思,他提出管理者要站在河上,“子在川上曰,逝者如斯夫”。

  管理者只能灌溉,不能做大坝,不能介入员工的管理,要让员工以客户为中心高效的完成工作。

  所有的流程都要端到端,高效完成,直接穿越公司各个部门。

  建立以客户为中心的流程,这是“砍人”的着手点。以客户需求为起点,以交付客户价值为终点,画出自己公司的流程,形成端到端的流程服务闭环。

  第三板斧,落脚点:根据流程增设职位、搭建团队

  以客户为中心的流程有了,接下来就是流程的运转,也就是要建立与流程相匹配的组织。而组织是有职位和团队构成的。

  职位、和团队的建立应该建立在以客户为中心的流程上。



  好的公司应该以客户为中心,来去重新再思考每一个职位、部门和组织的存在价值,以流程为导向重新搭建团队,建立委员会、跨部门团队,要让那些职能型的部门变成资源型,要削弱整个中央集权的管理模式。

  好的团队应该像一条龙一样,不管如何舞动,其身驱内部所有关节的相互关系都不会改变。

  龙头如Marketing,不断地追寻客户需求,身体如组织,随龙头不断摆动,提高对顾客需求的反应速度与效率,降低创造顾客价值的产品或服务供应成本,让一线员工能够有权力呼唤炮火。

  比如华为赫赫有名的销售“铁三角”团队,最早是在2006年的一个项目中,华为发现团队沟通不畅,信息不共享,客户关系很不到位,执行产品的解决方案完全不能符合客户的要求,交付的能力也不能让客户满意,客户经理在前端掌握的信息没有办法很快传递到后端,客户的叮嘱往往快速被衰减。

  客户线不懂交付,交付线不懂客户,产品方案线只关心报价,而所有的队伍都在请求希望客户快速签单,他们忘记了他们的存在价值是来实现客户需求。

  在痛苦的失败后,他们提出了建立以客户经理、交付经理、方案经理为核心的业务管理团队,这就是“铁三角”的管理模式:

  客户经理负责所在区域的多产品销售,他是以客户为中心。

  方案经理负责产品为中心的多客户、多区域销售。

  交付经理负责产品的稳定量产以及交付,提高客户的满意度。

  在这个结构下,三者共同形成一个矩阵,客户经理是客户界面的主负责人,方案经理和交付经理在后两端。这就是“铁三角”背后的逻辑。

  美军的特种作战部队,也是以客户为中心而建立流程和职位,只不过这里的客户是敌人而已。

  例如,美军在阿富汗的特种部队分为多个作战小组,每个小组3个人,一名战斗专家,一名信息专家和一名火力专家,彼此互相了解。

  假如发现敌人,战斗专家负责警戒,保护小组成员的安全;信息专家快速确定敌人的数量、位置和装备。

  火力专家根据信息专家的反馈配置最合适的火力,按照规定直接向后方下达作战命令。

  命令下达后,美军飞机、导弹等炮火会覆盖目标区域,瞬间消灭掉敌人。

  授权按照炮火成本来定,例如,一次作战的炮火成本低于5000万美元时,可不经上级批准,直接向后方下作战命令。

  华为 “铁三角”模式和美国特种部队的作战部队,均是以客户为中心建立流程、职位,是当今最富有战斗力的组织模式,全世界目前没有一种组织形态超越它。

  大家可能会说阿米巴组织跟这个很像,但阿米巴这种组织到一定阶段就做不大了,因为它没有认识到要以客户为中心,而是以各自的利益为中心,他们开始分裂了,开始不团结了。

  根据以客户为中心的流程,重新增设职位、搭建团队,建立与流程相匹配的组织,这是“砍人”的落脚点,也是难点。

  因为除了职位的设立,还有要建立对应的任职资格体系、激励体系和人才梯队体系,以及相应的企业文化和创始团队强有力的领导力。

  组织建立后,还要围绕以呵护为中心的流程持续迭代调整。

  三、应用案例——IBM

  IBM还没卖给联想之前,是个卖电脑的公司。做电脑生意有的时候是很大的生意,假如说客户想买5000台电脑,但暂时又没那么多钱,怎么办?

  IBM有银行的信用贷款,于是跟银行沟通一下,先给IBM钱,然后客户再慢慢还钱给银行。这就涉及了一个融资流程。它是这样子的:

  你们自己公司是不是也有这样的流程?

  最前面是客户经理,后面跟着公司一堆人。

  比如客户下了个订单,但是签完合同之后,客户经理就进入噩梦了,他得在公司里各个部门去协调,比如生产部门,仓库部门,还有物流部等等。

  各个部门都很慢,客户经理天天被客户催,还经常挨骂。

  其实在多数日常工作流程中,都可以把这些活动分成三种性质的活动:

  第一种是增值活动、第二种是非增值活动、第三种费工。

  第一类,增值活动#做加法

  增值活动指的是这个活动做完,信息进,信息出,结果出大于进,这是增值。

  打比方说一个产品,输入的是客户需求,产出的是方案。这就是增值活动。

  增值活动,在流程优化中是要做加法的。

  千万不要认为流程优化都是做减法。

  第二类,非增值活动#做减法

  这类活动可能涉及到审批、审核、评审,评审活动有个特点,这个环节不能没有,但是环节很多的话效率又低,这类活动就叫做非增值活动。

  非增值活动是支持增值活动,它的策略是减少。

  第三类,费工活动#删掉

  就是这工作没意义。例如领导签字、员工统计、汇报,这些是没有意义的控制点。对于这种活动,它的策略是删除。

  回头再去看IBM的流程中,有很多录入电脑的动作。这是因为信息没打通,由于部门各自为政,所以就不得不一件事情要重复做三次。

  还有经办人员做记录,申请人送信给商务部,还有文书的写报价信,这些都是不增值的。

  这些动作完全可以利用信息化系统或者直接让销售代表就能解决。所以这就是多此一举的。

  针对这个流程,有三种优化方法:

  第一种,删除费工。就是把那些没有意义的活动删了。

  第二种,串联改并联。就是一个人面对五个人,同时信息放出去,你们同时干,5个人干完交给我,这就串联改并联。这个方法非常厉害。

  第三种,就是哈默大师的思想(前文中有哈默关于流程的定义)。

  我们先来看看IBM改革后的融资流程:

  

  整出一个新职位了——交易员。

  他能集成刚才说的很多重复的无意义的工作,这个新职位诞生后、流程优化后,客户的融资周期从原来的一两周到只需4个小时,还降低了人力财力的支出,业务也快速上升。

  四、一条龙经理让业绩翻几番

  这个交易员有什么特点?表面看交易员是一个整合的工作,实际上这是一个非常重要的思想——一条龙经理。

  在我们的流程中诞生了一种职位,这个叫做一条龙经理,英文叫case book。

  一条龙经理是在流程组织中才有的,职能型组织是没有的。

  一条龙经理有几个特点:第一,是员工,不是部门领导,他就是个基层员工。第二,他对流程结果端到端负责。

  他并不是什么领导,但是他能把跨部门的几十个人,华为一个手机,上千个人整合到一块,端到端走完。

  传统组织的很多流程是僵尸接力流程,一个员工干完交给他,他干完交给另一个他,一个个接力下去。但是中间任何一个环节掉链子,这流程就断了。

  一条龙经理就不一样了,他会看整个流程执行情况,他会跟进所有环节,所有环节都是他的业务下属,注意不是平级官校,都是我业务下手,都得按照我的指令去完成工作。

  一条龙经理直接一竿子插到职位,不看部门。这就是流程快速的穿越。

  那么普通员工具备这种“一条龙经理”的能力吗?不用担心,大可以通过培训、合理授权、工作模板、IT支持等等来实现。

  有没有风险?没关系,有信息支撑,有IT支撑,员工的所有工作痕迹和条约的规则。

  既能保证效率,又能保证合理风控。

  另外流程优化后给很多基层员工授权,他有没有可能滥权?会不会导致贪污腐败受贿等道德问题呢?

       我们再举一个华为的例子,华为流程型组织变革前一个贪官找不到。流程落地后,数千人冒出来了。

  因为这个流程很公正,以客户为导向,比方说供应商选择与评估流程,走完这个流程,真正的供应商能进来,差的供应商就将被淘汰。

  那些有问题的供应商被淘汰了,他不甘心,就来举报。一堆员工被举报。任正非曾说过,他最痛心的时候就是一个一个报案。

  这些人要不要进监狱?他下不了手。都是认识的,都是某种意义上的优秀员工。

  经济学当中有一个名词叫赎买,就是你承认前面错误,这事儿就一笔勾销。因为要面向未来。

      任正非说那咱们就来赎买。他看了一下卷宗,知道了员工人数和受贿金额,相当惊人。然后说行,给他们一次机会。

  于是让纪委单位整个账号,通知相关人员把钱打进账号里去。打回去的钱正好跟数字一样,这事一笔勾销。

  打少了就调查,有问题就送监狱。后来结果最后到账到比实际的还多出百分之二十,而且大多数是主动投降,最后只有四个人被抓进去了。

  流程是以客户为中心,而不是以权力为中心,这样的流程在救人,而不是在“砍人”。

           总结一下,建立超高人效流程型组织的“砍人”三板斧:就是在企业内部建立以客户价值为中心的流程。

  然后根据流程生成职位、建立团队,去重新再思考每一个部门和组织的存在价值,消灭一切对客户不产生增值的多余流程和角色,减少冗余,迅速提高效率。

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