鸿星尔克：权力交班问题

　　长子全权，次子分管;一手明确家族股权，一手坚持经理人制度。鸿星尔克吴汉杰将看起来复杂的权力交班问题变得简单化了。

　　与其他第一代家族企业家不同的是，吴汉杰把权力交出去后，不搞“垂帘听政”，也不做“太上皇”。吴汉杰是如何做到完全交班的?他“钦定”的两位接班人——儿子吴荣光、吴荣照之间能否和谐共处，使鸿星尔克不因家族权力之争而出现变故?

　　长幼分权

　　吴荣光与吴荣照构成的高度知识化的“兄弟连”模式，在晋江并不多见。

　　鸿星尔克起步于上世纪80年代，2005年在新加坡上市，到2007年底其家族企业资产规模达到20.77亿元。

　　但此时，年事渐高的吴汉杰面临权力交班问题。作为家族企业，由两位儿子来继承他的产业是最自然的选择。但究竟选择谁来接班，成为关键。

　　吴汉杰按照最传统的处理方式进行了权力分配：长子全权，次子分管。不过，虽然传统，但这种权力分配实际上还是基于对两位继承人过去的定位而定。

　　长子吴荣光1975年1月出生，是中共党员，给人的第一印象就是清爽、干练。其在念完中学后考上沈阳设计学院，专修运动鞋设计。毕业后就一直在父亲的鞋厂打理家族生意。

　　而次子吴荣照与很多富家子弟不同，学习成绩一直很优秀，考上了福州大学攻读经济类专业。毕业后，他选择前往澳大利亚深造。在澳洲的学习经历，使他对国外企业的发展历程有一个清晰的认识。回到国内后，他接触了多家新加坡的投资公司及银行。他深刻认识到，企业要取得长足发展，必须突破资金瓶颈，引进国外战略投资者。而走上市这条路，才能对企业的国际化战略带来较大的促进作用。

　　吴汉杰与两位继承人的第一次最大争议就是上市问题。

　　吴荣照第一次提出企业要上市的时候，来自父兄的意见是“一旦企业上市，会失去对企业的控制”。

　　但吴荣光很快就对弟弟的想法表示了支持，并最终站到了一个战壕里。他们联手开导父亲：“如果能帮助企业做大做强，打造成一个百年品牌，失去控制权也值得。”吴汉杰终于同意了他们的想法。2005年11月14日，鸿星尔克在新加坡上市。

　　从正式成立企业到最后上市的两次命运转型，吴汉杰家族商业王国的基础和他的两位继承人休戚相关，而兄弟俩在两次企业转型中，下意识地扮演了不同的商业角色：长子吴荣光主管企业战略、决策，而次子吴荣照则分管融资、品牌等。现在，长子吴荣光担任集团董事局主席兼总裁，而次子吴荣照则担任集团董事兼首席运营官。

　　除了权力分配以外，吴汉杰还按照子女对企业贡献多少来分配股权，而并没搞平均主义。据了解，上市后的鸿星尔克，家族的股权是40%，吴汉杰和大儿子吴荣光各占一半，而二儿子吴荣照占他们的一半。

　　“子弟兵”与“空降兵”相结合

　　选择好接班人只是吴汉杰完成权力交班的第一步，在他的观念里，要使企业基业常青，必须完善职业经理人制度，把“空降兵”和“子弟兵”结合起来。他认为，做生意、办企业，“子弟兵”靠经验，“空降兵”靠知识，两者结合更有竞争力。

　　吴汉杰的观念得到了两位儿子的赞同。实际上，从2000年成立企业以来，长子吴荣光就已经开始招募职业经理人，而2005年上市后，由于对经理人素质要求提高，鸿星尔克开始引进更高端的职业经理人，力图打造一支优秀的管理团队，将品牌发展提速。担任集团副总裁的鲁小虎就是其中的一位。入主鸿星尔克后，他主要分管销售和品牌两大企业核心团队。

　　鸿星尔克针对职业经理人的引进十分坚定，在这方面，两位少帅的意见惊人一致：企业发展到一定阶段，就要突破人才瓶颈问题，而解决之道在于人才战略的引进，未来的鸿星尔克品牌发展之路，不是一个人的努力，而是一个团队，甚至是一代人的苦心经营，这不仅需要智慧，更需要勇敢的担当，这也是品牌一直倡导的“TOBENO.1”精神。

　　实际上，多数企业创始人在交班时，聚焦点是家族内部，而忽略经理人制度也是基业常青的保证。吴汉杰看到了这个关键因素，但最重要的是他的两位继承者，也重视经理人制度。

　　两位继承者对于经理人制度建设并不流于表面，从2007年起，公司的高管福利基金计划正式启动。其中高管服务满5年，最高可获得20万元用于买房买车，产权还属于自己。

　　配车配房在晋江并不新鲜，但物产归属权属于经理人自己却很难得。