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森马总裁邱坚强:15年来我只会做服装

2011/7/19 9:02:00 来源: 评论(0)47

森马 邱坚强 服装


 


  森马已成立电子商务事业部,今后将寻求与现有电子商务平台合作


  这是一个特殊的家族企业,邱光和和邱坚强两父子带着森马已经奔跑了15年。它已经偏离了传统家族企业的狭隘意识,向规范化经营转变。


  在15年的发展中,森马经历了三大阶段的跨越,直到2009年与麦肯锡的合作才使其明确了清晰的战略发展计划,实现了由质到量的转变。


  森马的两次战略转移


  2009年定的目标是2014年达到350亿的销售规模,市场份额保持每年增长30%多


  记者:你现在知道你股价多少吗?


  邱坚强:昨天我爸跟我说的,他说涨了3%,50多一点吧,以前都不知道,一直跌到40多我还不知道,有朋友打电话问我你们这股价掉了,我说掉了多少,掉到四十几,我说你放心,我们会升的,我就说了这句话,什么也不说。我不大关注这个,一直以来,我要求他们也不要关注,其实股价说实话,不说我们走业务的,它决定大市场。


  记者:你们的路线一直比较低调,更为坚守,这跟行业其他公司好像有显著的区别。


  邱坚强:这点我还是非常认同的,我们第一还是坚持主业,从来不会去随便扩张,前几年很多其他方面的投资也非常好,这个我觉得,必须要受得起诱惑,我同中欧商学院同学讲的最多就服装,我觉得我这么多年,就只会做服装,其他也不会做。所以这个过程中,你自己认清楚了方向,比如说请麦肯锡做战略,或者说在过程中再去做调整,借助很多的外部资源来帮助我们,理清思路,但是每一年,我们目标都朝这个方向走。


  记者:森马最重要的转折点是哪些时间?


  邱坚强:首先是第一个五年计划的时候,2000年左右,当时讨论得比较多的就是,到底想做一个什么样的企业,你要做到多大?


  记者:当时是遇到什么困惑了?


  邱坚强:会有困惑的,跟很多中国企业做了几年之后一样。那时候要去上海拿地,因为如果在温州很难扩张,会有很大的人才瓶颈。要把办公迁过来,那就要思考你企业到底想做成什么样?中国很多企业做了5年就开始分化,有的转型做投资了,有的卖掉了,有的就自然发展了。


  那是我父亲还是比较坚定的,他一个,靠服装行业;第二,这几年整个中国市场发生了变化,那时候决定来上海。那时候就已经决定了要把这个企业做大做强,初步有了一些轮廓。但是在2009年之前,我们只知道我们继续这样做下去,但是我们做到什么时候到底会达到什么,没有一个特别清晰。


  记者:有质的概念,但没有量的概念。


  邱坚强:对,那时候我爸也提出了要做中国第一的休闲服品牌。但到底什么叫第一?怎么做?应该说直到2009年和麦肯锡合作做了战略规划,就比较清晰了的思路。


  记者:麦肯锡给森马做得战略计划是怎样的?


  邱坚强:这是一个比较完整的渠道面、产品面和品牌面的发展战略。很多问题都在那时候有了比较初步的清晰的答案。


  麦肯锡除了给我们制订了品牌发展和渠道标准建立和实施的战略,同时在量的增长上,当时给我们定的目标是2014年达到350亿的销售规模,市场份额保持每年增长30%多。现在我们也在回顾,矫正一些。在这个过程中,我们找了很多其它的战略公司,再进行合作。


  多品牌战略的走向


  如果顺利的话,希望我们明年就会上一个新品牌。如果这个新品牌比较顺利的话,可能接下来我上的就会比较多,比较快。


  记者:你原来想做中国H&M,但是他们给你否掉了,你这个梦如何实现?


  邱坚强:他们当时否定了我这个想法,认为必须要聚焦客户,就转专注于16-25岁群体。但他们也提出来,森马做不成H&M,但是你站在森马股份,你可以做。也就是你可以多品牌发展。比如说可以做一个品牌,就是25-35岁之间的。你也可以做35-40,在这个层次上你可以做。本来森马也有这方面的成功经验,你可以把这种模式再复制出来再放进去。


  记者:现在你新的品牌规划有启动码?


  邱坚强:在启动。如果顺利的话,希望我们明年就会上一个新品牌。在这个过程中,如果这个新品牌比较顺利的话,可能接下来我上的就会比较多,比较快。我现在跟日本和欧洲都有这方面的接触。


  记者:你们会用哪种合作方式?


  邱坚强:我们现在还是股份的品牌合作比较多。我们可能更倾向于合资方式。或者前期总代理方式,在中国先做。在这个过程我们一定要去学国外品牌的一些经验。然后再和这个团队一起合作自由品牌,是这个方法。并不是完成马上自有品牌。


  记者:相当于借鸡生蛋啊。


  邱坚强:也可以这样理解。现在做自由品牌也可以做,而且说实话,要摸索,又会回到自己的老套路上去做事情。{page_break}


  森马VS美邦


  如果我们受制于美邦的想法和做法,而没有自己的想法,就会迷失掉。


  记者:大家都会拿森马和美邦比。您如何看待这个竞争对手?


  邱坚强:首先,我从来不把美邦当竞争对手看。为什么呢?因为我去看现在的统计数据,我们两家占有率可能2%都不到,还有95%以上的空间。如果现在就以竞争对手看,有什么意义呢?如果我们受制于美邦的想法和做法,而没有自己的想法,就会迷失掉。在这样的过程中,它的很多战略和动作会影响你的企业的调整,从而使你的企业搞得手忙脚乱的。


  其次,美邦是我们很尊敬的一家公司,周成建先生也非常有魄力,为行业做了很多尝试和贡献。我们学习了很多。我们的模式有不一样的地方,但是每一种模式都可以通向成功。


  记者:森马为何如此偏爱加盟模式?


  邱坚强:首先,我也认为直营蛮好,但不同公司情况不同。森马这么多年,我觉得如果采用直营,它需要解决很多问题。第一个就是人的问题。这么多的服装公司,这么多服装店,每个都需要服装分公司总经理。中国服装本身发展就比较晚,人才这么贫乏,怎样才能高速地复制这些人才,你做不到。你就是复制这样的人才,你也要给他们一个很高的薪酬待遇。你给不出待遇,你留不住优秀的人才。这个问题,说实话我个人觉得森马还没有考虑清楚,也没有一个非常好的方法能解决。所以我认为就不需要去做这个事情。


  回到加盟能够做成功的原因,我们低层次去看它,就是个利益问题。


  记者:森马和加盟商是如何开展合作的,其核心利益机制又是什么?


  邱坚强:当然我们会和加盟商谈感情,但是首先要强调有利润。有了这个层面以后,实际上以后跟加盟商就会慢慢升级到一个战略上。要说到核心,其实我们就做了一点。就是看以往在做配货的时候,有没有胆量把库存放在自己的仓库,就这么简单。


  第一,就是我先备足了货给加盟商,等加盟商来拿,这个是很关键的。其它的我认为无非是一些小措施了。比如说打折我返点了,那对加盟老是也是一种经济上的补偿。关键就是这一点。


  记者:森马现在有4000多家门店,几乎进入了所有的城市。我很想知道,这种模式会遇到它的天花板和风险会在哪里?你怎么去预防和调整它?


  邱坚强:我觉得任何事物我们再去看,它都会面临一定的瓶颈,但是也都一定会有解决的方法。这个过程中,你有没有看到这个问题,有没有分阶段针对这些问题去解决,这才是最主要的。


  我们2007年就实现订货制,第一,我们的经销商有零售能力。我说实话,我是个理想的人。我一直要求我的团队,我们要做到什么。每个方法都不一样,你需要快速的调整你的组织和产品。


  第二,你的整体运营服务能力怎么样,有没有制定一份特别规范化、标准化的作业指导规范你一步步去做事情。在这些过程中,我们就知道每阶段的重点是什么。然后我们不断去优化这些,这样才能到帮助我们的终端去提升。


  记者:那从时间周期上看,这种模式还可以高速增长大概多长时间?


  邱坚强:未来五年或十年,它不会面临太大的问题。


  回到刚刚这个行业上,第一,它本身的空间不大,集中度不高,所以休闲服还在高速的发展和扩张中。也就是说,首先整个大背景是好的。第二,消费在整个中国的GDP占比中是非常低的,它会越来越被拉动起来。


  再者就是回到这种模式上讲,完全没有激活。第一,它本身的渠道布局还没有这么完善;第二,它的渠道标准也根本还没有完善,这有很大空间;第三,它真正在市场渠道有序竞争的规划还没有实现。这三方面都会带来未来几年的高速增长。


  记者:在未来发展的过程中,大消费这个行业,不仅行业内部,它外部环境也在发生变化。譬如说电子商务,它会对实体店有冲击,该如何应对?


  邱坚强:我们森马已经成立了电子商务事业部。今年的战略调整上,森马也在考虑跟一些现有的电子商务平台进行合作。


  我们搭建电子商务平台有两个目标,第一个目标是,我想要的品牌都很想加入我的这个平台,这是我的目标。第二是让所有消费者都来这个平台,我所认为这个年龄层的消费者。对我们最终需求的客户订立一个非常清晰的目标,基于此,我们才搭建这个平台。


  坚持员工第一


  未来五年或十年,森马服饰的高增长不会面临太大的问题


  记者:森马目前还年轻,但是企业到最后,一个企业文化很关键。


  邱坚强:对我来说,员工满意是第一。因为只有员工满意,客人才会满意;员工都不满意,没有客人会满意。


  记者:这让我想到了马云曾经说过的理念。之前有一段时间,马云强调员工第一,客户第二,股东第三。后来马云调整了,这两年是客户第一,员工第二,股东第三。但是每次调整,都会被骂。你的逻辑和马云似乎有所不同。


  邱坚强:是的,我是从逻辑上是这样的。有了员工满意度,它才有可能提高生产率。理论上也是这样,提高生产率才会带来客户的满意度。我们现在有48位是有股权激励的,我们现在正在做第二批,以后还会有。


  记者:你希望你的员工是怎样的员工?


  邱坚强:前几天新生过来做培训,我上去讲课,最后我跟他们分享了3点,我说没什么特别经验,70年代老男人的一些工作经验,跟你们分享3条,第一,满招损、谦受益;第二,就积累,工作就是不可能直向云霄的,它就是个曲折过程,你们自己一定要学会起来;第三,工作是为了生活,快不快乐很重要。


  记者:股东在你心里什么位置?


  邱坚强:可能因为我自己是股东吧,所以考虑就不多。前一段时间,企业文化排序。我认为第一应该排员工,另外一个人却说股东。我说股东有什么好排的,他说你够了。后来想想不对,这是一个上市公司,股东不是只有我这几个人,而是一群人。


  记者:做上市公司就会面临这样的一个问题。


  邱坚强:以前考虑的时候,没有考虑过这方面。但现在确实面临这一方面的问题,所以需要调整。

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