“博士蛙”怎样实现“三级跳”

　　纺织行业是上海的 “母亲工业”，在上世纪八九十年代，外贸服装代工也曾盛极一时。随着劳动力成本提高、原材料价格上涨和市场竞争加剧，外贸代工在上海日子越来越艰难。金融危机来袭，实力较弱的外贸加工企业立马倒掉一片。

　　博士蛙，这个曾经的外贸代工大军中的一员，经数次主动创新转型之后，如今已成为全球市值最大的儿童消费品开发商和零售商，市值一度达到150亿港币。

　　博士蛙缘何能顺利转型？这一样本对民营企业做强做大有何借鉴、对上海发展都市产业有何启示？带着这些问题，记者走进博士蛙国际控股有限公司。

　　第一跳：从外贸代工到自创品牌

　　调查实录：上海外高桥保税区，有一幢10层楼的厂房，博士蛙总部就设在这里。公司董事局主席、总裁钟政用，在创立博士蛙品牌之前，管理着一家做童装的外贸加工企业––上海荣臣集团公司。“当时政策是出口导向，做外贸代工是件很光荣的事。”上世纪80年代末90年代初，荣臣一年到头订单不断，产品逐步外销到日本、澳大利亚等，每年为国家创汇上千万美元。说起当年的景象，厂里的老师傅自豪地说：“除了棉花加工不做，从纺线到织布、染色，全部是阿拉自己做。”

　　到了1996年，荣臣年出口额达数千万美元，但钟政用已经感受到压力：人民币升值、原材料上涨，外贸前景并不乐观。更何况，国外童装品牌也开始进入国内市场，这促使钟政用开始思考自创品牌，以打开国内市场。

　　这一年，博士蛙品牌正式创立，之后，推出系列童装产品，并在全国各地的百货商厦设专柜销售。同时，外贸代工业务被砍掉一半。这可视作是博士蛙的“第一跳”。

　　启示之一：做低端制造，路会越走越窄；自创品牌虽艰难，却能把握自己前途。

　　做代工，不用挖空心思打品牌，只要拿到订单，埋头加工就行。博士蛙从外贸代工转为自创品牌，要有莫大的勇气。

　　钟政用多次到日本考察，他发现，自己代工的童装在日本的售价高出成本数倍。去日本的童装企业参观，都不见工厂，只看到设计室。日本企业注重两点：研发设计和品牌营销，这恰恰是微笑曲线翘起的两端，附加值最高。而外贸代工是附加值最低的部分。钟政用由此得出结论：“埋头做制造，只有10年出路。如果有品牌、有设计、有销售通路，那么30年都有饭吃。”

　　在钟政用眼里，这就是低端制造业与现代服务业的区别：“低端制造业干的是看得到的事，照着别人画好的图纸生产就行；现代服务业干的是看不到的事，全凭自己去创造。”那个年代，外贸代工还很红火，赚钱容易，有谁愿意放弃唾手可得的东西而从头干起呢？钟政用就有这个远见。

　　第二跳：从单一品牌到多品牌并举

　　调查实录：在推广“博士蛙”品牌的过程中，钟政用发现国外的 “米老鼠”、“加菲猫”等童装品牌，无不是先有影视动画，再有衍生产品，两者相辅相成。于是，他找到出版社，联合出版 “小青蛙报”；宣布投入1000万元，请上海美术电影制片厂做一部“世界上最好的动画”。

　　这些在当年属大手笔的创意，让博士蛙登上了多家大报的头版。可惜，决心和投入并不一定带来回报。上世纪90年代中期，国产动画还是“大闹天宫”、“三个和尚”的表达方式，自然被大量进口的欧美、日本动漫淹没，博士蛙的动漫之路难产了。

　　这一阶段是博士蛙最为艰难的时刻，转型似乎转到了绝路上：自有品牌没能打开销路，百货店设专柜需要持续投入，工人在等着发工资。一位博士蛙员工告诉记者：“老板没什么应酬，每天都在公司熬到夜里一两点。”博士蛙靠保留的一部分外贸代工业务支撑着整个公司。

　　于是，钟政用思考着再次转型。2005年，博士蛙拿下华纳兄弟“哈利波特”品牌授权，可以开发、制造和销售4岁–14岁的儿童服装及配饰。博士蛙设计出超过200种产品，一上市就受到追捧。博士蛙设计总监周毅婷告诉记者，几乎每个孩子在看完影片之后，都梦想穿着哈利波特的衣服，用哈利波特的杯子喝水。2006年8月，博士蛙又拿下“网球王子”授权，短短2个月后，首批设计产品赶在“十一”黄金周上市，家长带着孩子排长队购买，一周销量达200万元。 之后，博士蛙陆续签下了NBA、巴塞罗那、尤文图斯和曼联等国际品牌，赢利拐点立现。从单一品牌到多品牌并举，成为博士蛙的“第二跳”。

　　启示之二：只有找到适合中国市场的商业模式，自创品牌才能进一步发展。

　　博士蛙想学“米老鼠”，但此路在中国不通。没有影视卡通形象领衔，博士蛙就花大力气搞产品设计。据博士蛙常务副总裁、首席运营官陈丽萍介绍：“1997年，博士蛙专门引进了日本设计师，开出50万元的天价年薪。1998年，又聘请了法国阿兰德龙团队的设计师来带教。”尽管设计理念、技术工艺已可与国际大牌比肩，但博士蛙的销售一直不温不火。

　　什么样的商业模式，能够托起儿童用品的中国本土品牌？钟政用用了9年的时间来思考，逐渐意识到：自创品牌不能单打独斗，必须和国际授权品牌一起做，才能打开销售通路，通过快速拓展专卖店，扩大自创品牌的影响力。

　　这种商业模式有两个关键点：一是博士蛙没有为耐克、阿迪达斯等成熟国际品牌做经销，而是找当红的国际大片或动漫形象做授权品牌。做经销没有定价权，也学不到东西；做授权是由博士蛙来操刀设计、开发、销售衍生产品，完全自主，何况授权费并没有想象中那么贵。二是一旦找对了授权品牌，一般没有竞争对手，所得赢利用来反哺自创品牌，一起来做大市场。{page_break}

　　第三跳：从上下游都做到专攻渠道建设

　　调查实录：品牌不愁了，渠道就成了关键。传统百货渠道的毛利空间很小，钟政用决定同步开设独立店。

　　钟政用在日本Akachan365婴童商店，看到里面摆放着丰富的儿童产品，可以实现一站式购物，让他印象深刻。2004年，上海港汇广场开出了第一家博士蛙365生活馆，销售包括童装、婴儿护理、儿童日用等在内的3000多种产品，做父母的不需跑很多店就能一站购足。

　　博士蛙365生活馆这一业态被复制到全国各地，每年销售增长都超过20%。同时，借助新技术新媒体，博士蛙相继推出网店、街铺专卖店和主力店等新业态，形成一个层次分明，立体交叉式的销售渠道。

　　2008年，金融危机来临之前，由于原材料价格大涨，钟政用大胆决策，将博士蛙的生产工厂全部出售，专注于产品设计、品牌培育和渠道建设，并首倡“反代工”模式，在日本注册了“Baby2”品牌，委托日本企业加工，再返销中国市场。博士蛙的“第三跳”，彻底从制造业转型为“轻资产”公司。

　　此后，博士蛙驶上了快车道。2010年9月29日，博士蛙成为国内儿童消费品行业首个在港上市企业。据博士蛙首席行政官吕奕昊介绍：2010年博士蛙总收入提升至14.1亿元，同比增长123.5%；净利润2.51亿元，上升106.9%。多品牌和多渠道带来了多重利润。

　　启示之三：向价值链的高端走，是上海企业化解高企商务成本的必然选择。

　　博士蛙得以真正做大做强，在于金融危机来袭时，大胆砍掉了制造业务，像日本企业那样专注于设计研发与渠道建设。而在上海这样的商务成本昂贵的城市，不想被成本压垮，向产业链的高端走、赚高附加值的钱，是个必然的选择。

　　据记者调查，博士蛙2007年制造等业务收入占总收入的55.8%，毛利率为17.6%，2008年制造等业务毛利率仅有3.5%，砍掉制造业务之后，2010年博士蛙总毛利率提升到44.4%。彻底告别赖以起家的低端制造，钟政用是这样说的：“企业的精力是有限的，我们要把重心转向更有战略意义的销售通路。这就是有所为、有所不为。”

　　事实上，博士蛙365生活馆和主力店的建立，让企业对渠道的把控能力大大增强。在刚闭幕的第7届中国国际动漫游戏博览会上，日本综合玩具厂商多美宣布将进入博士蛙渠道销售。截至目前，博士蛙已经拿下10多个总代理和总经销的原装进口著名品牌母婴用品。得益于品牌、设计和渠道这三方面的核心竞争力，博士蛙实现了从代工企业到国内最大儿童消费品开发商和零售商的“凤凰涅?”。

　　上海能不能出更多的“博士蛙”

　　记者手记

　　在博士蛙采访，记者常会想起一个问题：上海能不能出更多的“博士蛙”？

　　上世纪计划经济年代，上海的服装、轻工产品独步天下，出过很多响当当的名牌。然而，当市场经济风起云涌时，这些名牌大多数湮没了。博士蛙生于上海，成于上海，而今走向了全国，拓展于海外，说明上海这块土壤依然有催生都市工业名牌的养分。

　　没有钟政用，就没有博士蛙。就像苹果的乔布斯、联想的柳传志和阿里巴巴的马云，一个成功企业的背后，都有一个重要的企业家。尤其是在充分竞争的日用消费品行业，在民营企业能够长袖善舞的领域，企业家的作用不可或缺，也无可替代。

　　在上海，产业的引导与集聚，大部分政策是针对企业设计的，如创业基金、财政补贴、政策贴息、上市奖励等，较少为企业家量身定制；而针对企业领军人才的政策，又大多是海内外引才计划，较少考虑本土企业家的培育机制。海内外引才固然重要，但在一片出不了很多本土知名企业家的土壤上，又如何让“外来的和尚”念好经？

　　从根本上讲，政策是培育不出企业家的，只有靠市场风浪摔打，才能锤炼出真正的企业家。上海在选拔、培养国企领导人上有一套成熟机制，而大多数民营企业家在成名之前，基本属于“野蛮生长”。

　　可见，作为政策制订者、产业引导者、市场管理者的政府部门，在营造适合更多 “博士蛙”生长的政策与市场环境上，应该可以更有作为。