利郎、柒牌成功奥秘解读：模式制胜而非广告

　　曾经有人戏说闽南鞋服企业快速成名无非靠的就是“三板斧”：找大师、请明星、上央视，但这只是表面现象，难道真的用了这“三板斧”，就能够快速成功吗？

　　我想绝对不是！在这些企业成名之前或之后，同样也有众多的企业在使用这“三板斧”，那么为什么最终成名的就只有这几家呢？

　　在利郎和柒牌的战略决策中，其实从来都没有将广告当作惟一的因素，而是集战略、模式和体系三位一体的完整营销运营系统，这才是真正的奥秘所在，这就是“链式营销”！

　　成功要素一：品类占位

利郎商务男装品牌

　　利郎在2000年以前，仅仅是一个区域性的企业，品牌知名度并不高，2000年，利郎正式推出“商务休闲男装”概念，并于2002年聘请陈道明出演代言人，凭借“简约而不简单”的价值诉求一举扭转了其整体品牌认知度不高的局面，成功提升了品牌价值！

　　而柒牌在2003年以前，也只是在男装品类中的一个中档品牌，后来柒牌于2004年正式推出战略性品类——中华立领，引起市场瞩目，由此推动了柒牌整体价值的大幅提升！

　　利郎和柒牌的成功首先在于准确的品类占位，利郎的占位立足于风格，以商务休闲来占领消费者心智，柒牌的占位立足于产品属性，独创出中华立领这一产品类型。品类占位的成功，拉动其整体品牌知名度以及综合实力大幅提升，而更为重要的是，他们在业界定义了全新的品类，如若成功，他们就会成为这个全新品类的领先品牌，并进而迅速将企业地位提升到业界第一阵营；除此之外，企业还可以借助于品牌提升来反哺产品群的整体发展，利郎就是凭借商务休闲男装、柒牌就是凭借中华立领这两个战略品类的卓越表现，由此大幅提升了他们的品牌价值，从而更拉动了其整体产品群的快速发展！

　　市场上每年都有众多的品牌不断面市，但同时也有众多的品牌从市场上消失。成功的品牌往往具有一个特点：它代表着一个品类，并且与对手能形成差异化。品类体现着消费者的本质需求，要成功做到品类占位，其关键点在于对行业本质的洞察。品类占位并不意味着一定要成为第一，如果不能成为第一，但只要能够不断创新，也能够在市场上占据一席之地。而品类创新的关键在于不断去细分、深挖消费者心目中的潜在需求，这是需要由鞋服企业去引导的。

　　成功要素二：快速圈地

　　21世纪头十年里的服装行业有一个非常重要的关键词，那就是：圈地，在这个十年里，是中国服装行业从批发走向品牌专卖的一个重大转型期，而圈地运动，正是这个转型期所爆发出来的一种群体行动！利郎与柒牌，在这个时期也无一例外地选择了大势所趋的圈地运动，同样也成就了本土两大男装品牌迅速崛起。

　　在这个十年里，圈地运动是一种在粗放式市场运作环境中的正确选择，刚刚从批发模式转型而来的品牌企业，要做到迅速扩大营业规模、市场份额和品牌影响力，那么基于品牌专卖的快速圈地正是一个见利见效的模式。利郎和柒牌在初期都是通过批发模式和资源优势很快在服装业站稳脚跟，但严峻的市场竞争也接踵而来，批发模式面临极大挑战，利润开始下降，经营日趋艰难，随着一些鞋服企业开始向品牌专卖模式转型，利郎与柒牌也开始思索营销模式转变，不断摸索品牌专卖的经营模式、管理模式，从而为企业带来了快速的发展，利郎从2001年到2004年短短的3年时间，全国专卖店铺就发展到近1000家，全国销售网络基本形成，而柒牌在2005年也发展到了2000家左右的网点。

　　当然，随着市场环境的变化及终端店铺资源的稀缺性，使得圈地运动的成本大幅提升，服装品牌的渠道拓展再一次面临着转型，但凭借着前几年构建的终端店铺资源，利郎与柒牌已经打下了牢固的市场根基。而到了现在，利郎和柒牌也都在重新升级圈地运动，变以往粗放式的发展为精益化的发展，不断完善终端结构，从以往单纯的“多开店、开大店、开好店”转变为“定位店、组合店、聚焦店”，从而真正实现终端店铺的良性发展！
 

　　成功要素三：强化零售

　　对于利郎和柒牌而言，之前实际上都没有真正地介入到零售终端的运营过程，基本上都是由代理商和加盟商来完成的，企业惯常所采用的大多是为代理商和加盟商提供政策补贴，包括装修、道具、促销、人员等，但是全国各总代和分公司在部门设置、人员配置、客户开发标准和经销商政策等方面各有一套自己的做法，这种做法导致市场操作各自为阵，特许连锁经营体系不能有效运作，这就使得利郎和柒牌对于总代理下属的零售商管理和控制基本处于失控状态。这种局面极大削弱了利郎和柒牌的策略贯彻执行能力，弱化了企业对终端门店的管理，给企业的品牌连锁经营体系带来较高风险。

　　为了改变这一点，利郎和柒牌强化对零售终端的管控，在区域代理模式下提升市场的管理能力和终端的销售能力，同时通过建立公司的直营系统来平衡目前的单一渠道类型，最终形成多种类型并存的复合渠道。战戟营销特别针对直营系统的建设提出重要建议：1、小步快跑、谨慎投资；2、注重管理、把握条件；3、布点规划、讲求策略，从提炼门店运营模式、建立门店培训基地入手，逐步输出门店运营模式、强化区域运作，然后逐步建立直营分公司、加强区域直营、削弱区域代理，再进一步整合区域资源、共建区域市场，直至最终完全掌控零售终端。

　　直营的特点是经营风险低、财务风险高，但经营风险低的前提是总部对直营系统的运作有很强的掌控能力，而降低财务风险的手段是提高投资分析的技能，为此利郎和柒牌在组织上构建了较强的支持体系，使总部有5个部门以不同的角度，通过不同的职能作用直接服务于终端门店，具体包括：市场部负责门店拓展、整改要求、门店督导、销售分析和订货指导，AD部负责开店支持、店内管理、门店整改以及促销协助，品牌企划部负责门店促销方案、门店形象设计以及终端媒体化效果，销售管理部负责订单的处理、客户管理、商品分析以及信息管理，售后服务部则负责消费者投诉接待及处理。

　　成功要素四：重视设计

　　利郎和柒牌都不属于设计师品牌，但却都非常重视产品的设计，这在中国本土品牌中是极为难得的。利郎早就与中国十大著名设计师计文波建立了战略合作关系，而柒牌也与中国著名设计师武学凯一直在深度合作，发展到后来，利郎甚至成为最早站在意大利米兰国际秀场上的中国男装品牌，而柒牌也通过中华立领所建立的基础，不断提升着产品的设计水准，在2008年奥运会期间还重点推出“青花瓷立领”升旗手礼服。

　　在早期，利郎和柒牌尽管已经在品牌上建立了一定的市场地位，但在产品的设计研发方面还较为薄弱。利郎以自主研发和OEM厂提供样衣选择为主，从款式、面料、颜色等设计来看，利郎的某些产品研发已取得成功,但总体来看产品的风格、个性还不突出，其产品研发尽管考虑了包括品牌定位和生产工艺等诸多因素，但就市场反映来看，产品整体上还没有充分体现利郎品牌核心价值；而产品研发完成投放市场后，很少关注产品的表现，没有信息收集和反馈，对流行趋势研究，新工艺新面料的研究缺乏市场导向，研发出来的产品与市场脱节，导致研发出来的产品缺乏市场竞争力。产生这种情况的原因是由于利郎公司现有的产品研发流程仅考虑了服装设计的关键环节缺乏系统性，造成产品研发总体上随意性较大，为此，利郎重新设计一套以消费者为导向的产品研发流程，由于研发流程涉及多个部门的配合协调，考虑组建研发项目团队，以项目小组的形式开展工作。

　　而柒牌尽管已经依靠中华立领打开了局面，但是其单品类独立设计的研发方式导致品牌服饰缺乏应有的风格，这将直接影响消费者对品牌的认知和产品的终端陈列效果；由此可见，在研发环节，柒牌真正缺失的是“组货”能力，以及组好一批货所必须的整体规划，问题的根源在于，柒牌公司将研发视为一项业务活动——开发新的产品，而非一组业务活动——以研发为核心的过程统筹，因此，柒牌建立一套以品牌定位——设计风格确定——组货（设计）——评审为主线、各相关部门全面参与的研发模式，建立内部评审机制，组建研发评审委员会，统筹整个研发过程，同时提升研发设计部门的组货能力，尝试逐步构建规划、统筹、设计、组货的一整套统筹能力。

　　通过不断的努力，利郎与柒牌的产品研发水平不断提升，整体产品的设计风格及体系化日益成熟，从近几年的市场表现就可以看出，他们的整体产品风格与品牌内涵之间的关联日益相融，产品的品牌感日益鲜明，尤其是利郎表现更为突出，在整个款式和风格上具有了更为时尚和国际化的感觉。

　　成功要素五：组织协同

　　影响一个企业成功的要素有三点：战略、运营与组织，企业仅仅有正确的战略和运营是不够的，如果没有构建一套高效运作的组织体系，战略的实现也只是一句空话。要让整个组织得以高效运行，企业就必须将组织运作模式从“靠领导推动”转向为“靠流程推动”，简化工作决策的环节，迅速提高整体组织的执行力。

　　由此，利郎男装品牌在现有组织体系运作的基础上，设立计划管理部来综合协调营销、生产、研发之间的关系，起到“裁判”与“交警”的作用，使营销与研发、生产之间高效协作；同时，为了组织运作的顺利转型，利郎展开了一场声势浩大的“鲲鹏行动”，用大约100天左右的时间全体总动员，推动利郎明晰关键业务，全面、系统地整合组织职能，明确各个部门的互动关系和对接标准，优化相关的关键业务流程，建立规范的绩效管理体系，并且通过系统的主题研讨和培训，强化管理人员规范性运作的要求，从而提升各级岗位人员的整体战略执行能力，为利郎持续性盈利发展的战略转型建立良好的基础。

　　而柒牌根据其发展战略的要求，明晰企业的关键业务，对组织职能进行重新调整，构建一个推动供应链高效反应的组织体系，重点是：设立研发中心，将公司在研发上的分散职能进行统一管理，加大产品研发的投入力度，建立柒牌在服装品牌打造中的研发优势；设立生产管理中心，对不同品类产品生产组织职能进行统筹，并整合物流、仓储等，提高生产的计划性、时效性和交付的及时性；进一步加强营销中心建设，设立大客户部，对代理商、经销商和加盟门店进行分类管理和服务。通过以上组织重组的举措，意图推动柒牌尽快从高度集权向决策集权、制度授权、组织分权转变，由家族式企业家族化管理向家族式企业规范化管理转变。

　　除了对组织体系的重组之外，利郎和柒牌还重新整合了激励体系，其核心是解决好整个营销团队的分配机制。通过这项举措，使利郎与柒牌建立与高效供应链相匹配、以推动关键业务流程高效运转的公司KPI指标体系，将薪酬与业绩考核挂钩，从而充分调动了团队的积极性。