王健林亲手炸掉15个亿 成功不是一蹴而就

　　任何成功都是不断完善的过程，只有坚持才能得到。比如创新，新的模式、新的科技、新的技术等都不可能一蹴而就，一开始只是灵光闪现或是一个简单的想法，是不完善不完整的，一旦投入实验，就会发现很多问题，甚至会失败。什么是企业家精神?这是一个我已经讲了十几年的话题。而在这十几年里，我一直坚持同一个观点，那就是企业家精神的核心有两点：一是创新精神，二是坚持精神。

　　王健林广为熟知都源于其中国首富的身份，却甚少有人知其过去，此次他分享了他的故事，最后说道：如果想成功，就应该去创业，应该勇敢跨出这一步，勇敢面对人生。所谓创新，就是你只有找到新的技术、新的商业模式，或者是崭新的一种做生意的方法等，你才能获得成功，获得比别人更高的利润以及更大的发展。而所有的创新、所有企业家的梦想、所有你自己的愿望，都只有在坚持中才能得到实现。

　　创业的开头并不容易，我选择去做现在大家可能比较痛恨的一个行业——房地产。注册公司需要一笔注册资金，当时的规定是100万元，在那个时候算个天文数字。无奈之下，我们跟大连的一家国有公司达成了一个协议，请他们借我100万用来注册。

　　可是，他提出要我找一个担保单位，于是我就找到区的财政部门，希望他们能够给我们担保。当时的财政部门不像现在规定不得为任何企业提供担保，财政部门说，「我可以给你担保，条件是收你50万。」实在没办法，我也同意了。

　　这一切都来源于我们一点一点咬牙的坚持，所以我认为「坚持」是企业家精神的核心。

　　我们2000年开始从事商业地产，一开始我们不懂规划设计，以为傍上一个「大款」，就可以把旁边的商铺、房子卖得很贵，就能获得成功。于是我们跟国际连锁巨头沃尔玛签了一个发展协议，在沃尔玛商场的旁边，盖了很多的商铺销售出去。但销售以后出现了很大的问题，就是去超市的人群，大多是家庭妇女、老头、老太太，而我卖出去的商铺的经营者会选择收益较高的经营门类，比如服装，两者是不匹配的。但当时我们不懂。

　　商铺卖出去之后，业主经营得不好，就开始告状。从2000年到2004年这3年多里，我们当了222回被告，打了222场官司，成天忙于打官司。中央电视台还给我们来了一期很长的曝光节目，说沃尔玛购物中心经营得不好云云，我们有的同事看完这个节目都哭了。

　　社会舆论压力很大，官司一个接一个，所幸的是我们当时的销售合同是请法务制定的，比较完善，而且在市场经济机制下，应当是盈亏自负的。所以222场公司打下来，我们只输了两场，赢了220场。但就算赢了也是很不舒服，一天到晚当被告，业务就很难发展了。

　　在这种情况下，不少同事都劝我，说咱们做地产做得顺风顺水的，为什么一定要搞商业地产呢?为什么一定要搞不动产呢?我们退回去做自己熟悉的生意得了。我也犹豫过，犹豫过很多次，我给自己和团队定了一个目标，做满5年，到2005年年底，如果还是这样咱们就撤回去不再搞了。

　　从2005年开始，我们不再卖大型的商业设施了，而是做一个大的商场，旁边做住宅和写字楼，然后把住宅和写字楼卖掉。从2004年开始设计、2006年开业的三大广场，我们当时号称三大战役，就是上海的五角场、宁波的鄞州、北京的CBD这三个广场的开业成功，彻底奠定了我们的信心，也使我们找到了正确的方向，所以才成为今天这么一家在不动产行业有点地位的企业。

　　回过头去想一想，当时的那种困境和失败的教训，如果没有不折不挠的执著精神，没有对预定目标孜孜不倦的追求，是不可能走出来的，更不会有今天的成就。

　　我想起一个故事。2002年的时候，我们在沈阳太原街现代万达广场那块地上做了一个项目，也叫「万达广场」。当时，我们不懂规划设计，请教了国内两个所谓做商业地产的大腕专家，设计了一个城市的步行街。

　　建成销售完之后，几十位客户集体诉讼我们。大概只有3%~5%的客户还能有过得去的回报率，绝大部分的客户回报率是很低的，甚至颗粒无收。

　　后来官司虽然赢了，但是我们想自己也得对得起买商铺的老百姓。沈阳是万达所在的辽宁省省会的所在地，当时的市委书记还是我的熟人，我却做了这么一个项目，最后弄得几百个人成天跟我打官司，弄得大家都很头疼。我在公司里讲，我们一定要把这个问题解决。

　　后来，我们请了非常多的专家一批一批地来看。有专家说你这地方缺一个盖，挡住雨雪生意就好了，我们就花几千万打了一个盖。可生意还是不好。后来又有人说，你们这儿跟地下室的交通不好，哪儿哪儿增加几部扶梯就好了。于是我们又挖了几个坑，搭了几柱扶梯接起来，生意还是不好。还有人说，你们是商家不对，换一批做批发的，小商品城换谁来都行。我们又听了，去把这批人换进来……

　　前前后后折腾了三四年时间，换了五六批商家，做了五六次努力，都不行。最后大家分析，为什么会失败呢?这时候，我们对商业地产已经有一点体会了，大家得出的结论是，用东北话来说就是「胎里带的毛病没治了」，像先天残疾一样，治不好了。

　　对于这个问题，最后我们自己内部开了不下20次分析会，大家形成了一致的看法：如果这个事不彻底解决，不炸掉，这个项目是救不活的。「炸掉」意味着什么呢?意味着卖出去的钱要还给老百姓。卖的时候容易，再还给老百姓的时候，不是所有的客户都能完全通情达理的，我们也害怕有些人会开出天价，有些人谈不好。

　　这事做不做、究竟要多少钱才能弥补回来，公司内部的争议非常大。后来，我跟他们讲了一句话，我说我们已经把商业地产作为我们企业今后发展的核心产业，而且我们要发展得好。我们要出去忽悠说，我们做这个商业地产是专家，如果这时候沈阳这个毒瘤、这个反面教材摆在这儿，我们怎么出去忽悠?

　　最后我们下定决心，干脆从老百姓那儿重新回购，把它炸掉重来。当时，卖这个项目是6.1亿，最后买回来历经三四年的时间谈判，一个一个地谈，大概花了10亿多，花得更多的主要是精力。

　　征求大家意见、开始实施之后，95%的人在一个月内就把钱领走了。领钱的时候很多人都流下了眼泪，觉得万达确实是一个负责任的企业。还有好几十户业主直接钱都不领了，说「我就把钱放在儿这，你们不是还得开发另外一个项目?直接买你另外那个项目」。所以大多数业主还是非常可爱的。

　　我们经过四年多的谈判，终于把这事全部摆平，把买回来的这个楼炸掉了。从这10多个亿的现金赔偿再到炸掉它的工程成本，至少十五六个亿。

　　这可以说是一个非常具有典型意义的事件，给了我沉痛的失败教训。更主要的是，这件事情，坚定了我们发展不动产的信心。我跟大家讲过一句话：把这个槛迈过去，以后就没有迈不过去的槛。

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