还有谁在穿贝纳通的衣服呢

　　贝纳通是一个始终与色彩相关的品牌，它致力于用色彩装扮世界，从五颜六色的服饰，延伸到不同肤色的种族。它通过强大的供应链经营模式实现着品牌所向往的一种无国界的沟通模式。

　　20世纪60年代，贝纳通诞生于意大利的一个家庭作坊式的公司。最初，贝纳通套衫是由四兄妹中的朱丽安娜亲手织的，配以鲜艳的色彩以区分英国产的羊毛衫，带有明显的地中海及南美风格的亮艳配色成了贝纳通的特色。如今贝纳通已经建立起迎合青少年口味的一种消费文化并拥有众多忠诚顾客。至2009年，贝纳通集团在全球120多个国家拥有6000多间零售店，每年生产约1.5亿件服装。

　　时尚特性

　　在以针织为核心休闲服装领域，贝纳通处于时代的领导地位，贝纳通特立独行的风格更是体现了年轻一代的价值观。贝纳通使世界各地文化彼此交流，鲜明地表现出各个不同的风俗民情与生活方式，让消费者能享受到异国风情与文化，宛如亲身经历了旅游与探险的乐趣。

　　营销策略

　　▲贝纳通供应链特色

　　贝纳通应用有效的营销战略，每年可向全球4000多家店生产、分销5000万件服装。在高速流行、快速换季的国际服装品牌市场竞争中，赢得了不断细分中的市场份额和销售利润。

　　贝纳通从销售到制造工厂再到产品仓库，应用的都是计算机管理系统，假如一家专卖店缺货，所隶属的销售代理会马上知晓，且会将订单录入传给位于意大利的主机。主机读出这款服装的款式、色彩和尺寸等信息，并传输给编织机。机器生产出服装后，工厂的工人将其放入安装箱送到仓库，包装箱上的条码中含有这家店的地址信息。尽管这个分拨中心只有8名工作人员，每天则要处理23万件服装。一旦店铺需要，计算机马上就会让机器人运行并阅读条形码，在仓库的30万个货位中找出这箱货物，装车运送到销售地点。

　　▲灵活应对不确定性

　　很多情况下，即使终端用户对产品的需求稳定，供应链上仍有可能出现需求信号的失真。在应对不确定性，贝纳通的“延迟战略”产生了明显效果。

　　在服装行业，染色这个步骤一般在生产商购买原料之后就开始了。染色之后的原料可以开始流水化生产，直至最后成品的完成、分销。但贝纳通把染色放在生产流程的最后，即贝纳通的初成品是没有颜色，在后期根据客户的需要再染上不同的颜色。这样使得公司在应对市场需求调整生产方面有更大的灵活性，同时库存也可以大幅下降。

　　在供应量大、销售稳定的纺织品上，贝纳通选择了工厂生产供应;对于高度灵活的新产品，则采用可变的工厂，获得灵活性和市场的高溢价。双重响应供应链对许多公司来说就是鱼与熊掌兼得。

　　▲广告双策略

　　贝纳通富有争议的广告很难让人忽视，它成功地运用了现代传媒的力量，这是其最成功的品牌推广策略之一。与此同时，它也并未放弃正常的按部就班的服装广告，获得尽量多的曝光率和更加广泛的受众才是做广告最终目的。

　　仔细评估可以发现，贝纳通比较富争议性的系列广告，其实刊登的次数都很少，且经常被禁止，消费者看到的贝纳通广告经常是在新闻版面上。如果从整合传播的角度来看，贝纳通虽然一直喊冤，觉得受到误解，但无疑贝纳通的广告得到了最多的报导，其效果就如同其他品牌办了一场大型促销活动一样。

　　自1985年开始，贝纳通都是展现两种不同概念的广告和新闻，一个讲的是服饰本身的特质及和谐感，另一个诉求的却是社会议题的冲突性。在具有争议性的部分得到广泛的注意之后，贝纳通并没有忘掉流行服饰追求花样翻新的职责，因此平常的广告并没有停止。{page_break}

　　典型案例

　　“褪色”与“加速”

　　五彩缤纷的贝纳通贝开始“褪色”了。尽管通过良好的供应链体系和具有特点的市场推广使得贝纳通成为过去30年中大获成功的品牌，但是在登上美国《商业周刊》和Interbrand联合评选的全球100个最佳品牌之列的同时也得到了一语道破品牌目前窘境的评语：“主张宽容、带有争议的广告使其名声大振，但还有谁在穿贝纳通的衣服呢?”

　　由于金融危机的影响，公司2009年赢利下跌，从2008年的1.15亿欧元跌至1.22亿欧元，下降3.7%。服饰部分的收入比2008年少了8.7亿欧元。

　　面对颓势，公司开始着手实施重组计划，将提高供应链运作效率作为主要目标。他们首先在北美公司启用了WIDE(Worldwide Intergrated Distribution Enterprise)来管理整个货运流程。采用这些物流举措的结果是物流成本减少了55%。比如一件商品从意大利运送到美国的时间从22天减到了7天。贝纳通认识到若要恢复以往的光辉就得“加速”，以追赶“快速时尚”的后起之秀们。

　　策略分析

　　贝纳通的竞争者几乎都是国际化的零售商(盖普、H&M、Zara)，他们基于经济效益的考虑(劳动力成本最低、国际贸易约束的影响最小等因素)，形成了自己的国际化生产网络，基本上实现了全部外部化经营。

　　贝纳通在运用快速供应链系统方面的后起之秀如Zara和H&M的追赶下，风光不再独好，尽管也有金融危机的因素，但其传统的经营模式导致业绩持续走下坡路。特别是在针对新兴市场的战役中，表现不佳。当首家H&M进入中国上海，便占据了原来贝纳通旗舰店的位置，取而代之。

　　贝纳通与以上品牌最大的不同在于其强劲的纵向上游价值链整合运作和管理32个生产中心的内部生产，而其他品牌则大多为生产外包，尽管有利于统筹管理，但是企业过于庞大，灵活度较低，因此在设计变得更加时尚的同时还需要变得更快速，这需要的是制造流程和物流系统改革，优化协作、缩短不必要环节，合理调配资源，以凸显其强大的供应链体系的优势。

　　不足之处

　　贝纳通作为品牌形象鲜明，品牌认知度高的大众时尚品牌，通过富有创意的双策略广告推广和强大的供应链，获得了服装销售和社会影响力的双丰收。与此同时，由于家族性企业的弊端，导致供应链速度较慢，负担重，在面对以快速见长的新兴品牌时，失去了竞争力。因此要向市场细分、占据有利地址、拓展新兴渠道方面努力。