迪卡侬运动装：避轻就“重” “越级”汇报

　　圈子集散地——豆瓣网上，“拥趸”张木木为迪卡侬(decathlon)建立了一个名为“迪卡侬之友”的小组，这个热衷旅行和休闲运动的年轻人为小组写下了这样的介绍：“宜家，星巴克都有小组了，迪卡侬也该有。”

　　这其实是一家体育用品连锁店。对于那些熟悉迪卡侬的消费者而言，这个产品种类繁多且价格低廉、购物完全自助、店面布局宽敞且提供丰富的运动体验项目和场地的卖场，某种程度上更像是另一个“宜家”。

　　在上海浦东的花木店，这家迪卡侬店拥有4000平方米的体验空间，一楼宽敞的货架让客户自助购物，二楼有些喧闹——因为这里免费提供诸如乒乓球这样的运动项目场地和设备，在附近上班的白领三三两两来这里打发他们的午休时间。而在周末或者假期，迪卡侬的店面则会更为热闹。

　　拥趸们将迪卡侬和宜家相提并论，在中欧国际工商学院营销学教授王高看来，并非没道理。和宜家家居一样，作为体育用品连锁卖场的迪卡侬的角色也同样囊括了从研发、设计、生产到零售的整条产业链;而与缔造宜家帝国的英格瓦·坎普拉德一样，迪卡侬的母公司Oxylane集团创始人米歇尔·雷勒克(MichelLeclercq)同样也是全球供应链的热衷者。

　　不外包的供应链

　　“迪卡侬几乎囊括了体育用品产业链的全部环节，从设计、原材料采购、生产、物流，到品牌营销，以及最终的零售。”迪卡侬大中华区总裁孟东说，在迪卡侬中国的店面里，平均陈列着60多项运动种类、超过35000种运动产品，90%左右的产品来自Oxylane旗下自有的运动品牌。

　　在孟东看来，迪卡侬的核心优势便在于产业链一体化的模式。一方面，可以对产业链进行优化，抓住高附加值的环节，如设计、零售，并且依靠终端的销售规模在原材料采购方面取得优势;另一方面，对于低附加值的环节如生产，则通过“全球布局”思维，根据不同地域劳动力成本、汇率、安全状况等对产品在全世界范围内的生产做出调整。而在迪卡侬内部，每个环节以及不同品牌之间各自独立核算，并不会牵一发而动全身。“如果任何一个生产部门出了问题，设计部门可以立即在另一个生产部门开发生产”。

　　“作为零售商，都希望沿着产业链往上走，这样可以收录价值链上尽可能多的环节。零售商自身介入品牌和生产加工领域，最显而易见的好处是，它不需要单独为了品牌做特别大的投入，而是可以充分利用自身的渠道力量，这样成本就相对更低，利润就相对更多。”王高说。

　　1976年，第一家迪卡侬商店在法国北部城市里尔诞生。其起初只是一个普通的体育用品销售卖场，出售不同品牌的产品，随着自身的零售力量越来越强，迪卡侬发现了问题——品牌商们在价格或者货品供应上的配合很难如其所愿，为了摆脱上游的制约，上世纪80年代中期开始，迪卡侬开始向上游品牌和研发领域进军，并开始在全球范围内进行生产布局。

　　早在1992年，迪卡侬集团便已经进入了中国，并先后在大陆9个省市建立了生产基地，作为其全球供应链中的重要一环，中国这个制造业天堂为其在欧洲的业务扩张提供了强有力的支持。{page_break}

　　譬如1994年，由迪卡侬成立的上海生产基地里，数百人的团队负责着整个迪卡侬集团纺织类运动服饰在华东区的生产和采购，而产品则大部分出口到欧洲，这个生产基地不仅单纯进行生产加工，还同时与法国总部的研发部门紧密联系，研发和生产纺织类运动产品，并需要开发华东地区的优秀供应商并对其进行生产管理，以保证产品按时、按质运送到世界各地。而深圳则是迪卡侬自行车中国工厂所在地。

　　在迪卡侬中国，终端店面的产品中超过70%产地便在中国。“没有任何中间环节，这样大大节约了成本”，而这则可以保证迪卡侬像沃尔玛、宜家那样，为顾客持续提供品类丰富且低价优质的产品，从而满足更广泛大众的需求。

　　战胜耐克?

　　事实上，在运动用品行业，不同于耐克和阿迪达斯的商业模式，在欧洲和美国像迪卡侬和Footlocker(NYSE：FL)这样典型的零售商品牌正变得日益火热。按照经纬中国合伙人王敬的介绍，零售商品牌的崛起是近20年来体育用品市场的一个显著特征，这些零售商通过强有力的零售和终端，以满足大众化需求的市场，其成长速度已远远超过了一些知名的体育品牌。例如在美国市场，Footlocker的销售额已经超过了耐克和阿迪达斯。

　　据介绍，体育用品的消费群体是典型的“金字塔结构”，专业级玩家很少，而随着人们对健康和生活品质的越来越重视，以休闲和娱乐为主的初级玩家则数不胜数。按照孟东的看法，无论在中国抑或欧洲，这部分主流顾客的诉求特征便是“务实”，看重价格，以价值为导向。“我们的定位便是面向大众，提供最优性价比。”孟东说，而支撑这一定位的也正是迪卡侬由此形成的“供应链的威力”。

　　这在迪卡侬店面里占比较多的“蓝色商品”身上体现得最为明显。迪卡侬的产品门类众多，每种门类下也分高中低不同档次。“蓝色商品”即是由迪卡侬推荐的高性价比的入门级首选产品，或者是每种级别里价格最优惠的商品，譬如49元的跑步鞋、169元的水上运动防风衣，在市场上这是颇具“杀伤力”的价格。这种产品最大的特性就是毛利率较低，但库存周转率极高，价格通常比市场同类产品至少低20%。事实上，在迪卡侬的收银台前仔细观察就不难发现，大部分顾客的购物筐里都以定价百元甚至50元以下的蓝色商品为主。

　　追求低价格并不意味着放弃利润率。按照孟东的介绍，由于全球消费者在运动的功能诉求方面的同质性，因此在迪卡侬内部有一项颇为重要的经营原则：“统一设计，适用全球”，即在迪卡侬法国研发中心，每年平均有150个新项目产生，而这些项目针对的是运动类别，而非不同的区域和市场，设计和研发人员在工作中，首先便是要考虑在兼顾功能性的同时降低成本，比如，他们的设计项目可能是“一双跑鞋能否降到人民币49元”。

　　当产品设计确定之后，就进入迪卡侬的全球生产体系。迪卡侬在全球16个国家组织产品的生产，中国是其重要生产基地之一。而随着迪卡侬销售额的快速上升，在生产能力上也出现了缺口。由于迪卡侬有超过48%的产品都是由中国制造，因此，在生产环节，其也逐渐外包，并与300多家中国企业都有长期的生产合作关系。

　　“研发中心提供最优的方案，而上游品牌会在生产环节便将成本压到最低。”孟东说。而同样的，销售环节也要为降低成本服务。“迪卡侬在门店选址上会从最优性价比出发，强调交通便利性而不是繁华地段;宣传费用也严格控制在营业额的1%，几乎不做广告，主要依靠口碑营销。”{page_break}

　　据介绍，这种全环节的成本控制，保证了迪卡侬的利润率，同样也为其提升重点店面的消费体验提供了腾挪空间。

　　截止到2010年底，迪卡侬在全球17个国家开设了535家商场，当年的营业额将近60亿欧元。背后支撑的，则是Oxylane集团(此前称迪卡侬集团，2009年正式更名)旗下拥有的横跨产业链的丰富资源：18个按照运动种类分类的自有品牌，生产基地遍布从摩洛哥、土耳其等地中海沿岸国家到中国等成本相对低廉的国家和地区，以及仅次于雷诺汽车的法国第二大研发中心。

　　迪卡侬中国：“越级”汇报

　　如今，位于中国的生产基地已经占到了迪卡侬全球产量的48%，可见中国市场在全球的地位。1998年，在中国市场初步完成生产布局的迪卡侬在香港设立亚洲总部，并在上海和广州设立了工厂直销店，采取“前店后厂”式的经营方式，“这帮助我们积累了中国零售的经验和培养了日后开店的骨干人才。”孟东说，2003年，在经过5年的工厂直营店试水之后，Oxylane集团在上海浦东花木地区开出了大陆首家迪卡侬体育用品零售连锁店，并将其亚洲总部移至上海以拓展中国市场。

　　而从今年年初开始，孟东的“顶头上司”也开始发生了变化。

　　作为迪卡侬大中华区总裁，此前，他所带领的中国市场需要接受迪卡侬全球总部的直接领导，而如今，孟东工作汇报对象则变成了迪卡侬的全球母公司——Oxylane集团的全球CEO。这意味着，在Oxylane集团目前的全球组织架构中，迪卡侬中国和迪卡侬全球属于同一层级。

　　这一变化，是Oxylane集团今年对其全球市场发展优先顺位的重新衡量调整的结果。按照孟东的介绍，在Oxylane集团未来发展战略中，包括中国、印度、巴西以及俄罗斯在内的金砖四国被确定为今后迪卡侬要重点发展的战略新兴市场，其中，中国市场的重要性被排在了首位，也是迪卡侬全球唯一一个汇报权“上移”的区域市场。

　　Oxylane对中国市场的特殊“礼遇”并不难理解。根据中国国家体育总局提供的数据，2010年，全国运动用品制造和销售业所创造的收益达到了1600亿元，自2000年至今，这一市场正在以年均20%以上的增速发展。从“廉价车间”到“战略新兴市场”，对于欧洲市场已经趋于成熟稳定的Oxylane集团而言，中国这个地广人多、居民日渐富裕、消费需求急速膨胀的市场，其意义显然不言而喻。

　　“这次调整后，我们在决策和资源配备方面，会变得更快。”孟东说。事实上，在集团总部对中国市场进行重新定位的前一年时间里，迪卡侬针对中国市场扩张便已经明显提速：从2010年1月到2011年4月底，迪卡侬在中国大陆新开店铺数达到了12家，是其自2003至今总店铺数的三分之一强。而按照孟东的介绍，他所率领的中国区对集团总部的一项必须兑现的“承诺”，则是在2015年之前，在中国市场开出100家店

　　而在迪卡侬中国，从2009年开始，更多被当做“目标”提及的是另一组数字：十年999家店。“这并不是我们必须兑现的市场目标，选择这两组数字，更多是为了让上上下下确信我们的愿景。”在孟东看来，经过此前长期的经营实践，迪卡侬的商业模式已在中国市场得到了“证明”，是时候放手去“复制”了。{page_break}

　　自今年年初Oxylane集团调整迪卡侬中国的组织层级至今，其旗下诸如Quechua、Tribord等Oxylane旗下的自有品牌，便开始陆续筹划起了设立中国办事处或者中国区的事宜。这些品牌负责中国业务的相关人员，也已纷纷入驻了上海龙阳路迪卡侬中国总部所在的写字楼二楼办公。

　　在孟东看来，对于迪卡侬中国的市场发展而言，这是个不折不扣的“好消息”。首当其冲的，便是可以让迪卡侬中国的供应链变得更有效。在调整之前，这些上游自有品牌较迪卡侬中国高出一个层级，迪卡侬中国很难与之进行直接沟通，而且，这些品牌在制定市场计划，分配相应资源时，面对的是整个迪卡侬全球，也不会对目前份额占比不足十分之一的中国市场进行特别的考虑。“之前他们未必会坐下来倾听中国市场的声音，但现在是必须的了。”孟东如是表示。