红豆总裁周海江:辉煌品牌不没落关键在企业家

　　在采访周海江之前，我们做了几个设定，作为中国的知名品牌，已经成名三十多年的红豆是否已经成为日渐没落的符号?在制造业不景气的情况下，红豆面临哪些变局?面临凡客等新模式的兴起及外资品牌的强势进攻，周海江带领的红豆会不会成为像健力宝一样的曾经的美好?面对提问，周海江回答，现在的红豆，绝对不只是“爸爸穿”。

　　现年46岁的周海江，是在中国纺织服装业稳居第二位红豆集团风度翩翩的“少帅”，他仍带有苏商的儒雅气息，对人和蔼客气亦不乏真诚。1988年，已经担任大学教员的周海江辞职回到无锡县港下镇镇办企业太湖针织制衣厂，从普通工作做起一做就是17年，而他的父亲就是这家企业的厂长。

　　当问起是否因此被认为成“富二代”时，周海江直言自己绝对不是富二代，当时这个选择被人猜测是否在城市中犯了错误，作为父亲引进的第一个大学生，投入到车间工作的周海江可谓好人缘，“我加班会自己掏钱给大家买饼吃，我离开车间时有些老职工眼里汪汪不希望我离开。”

　　接任总裁的周海江，致力于发展红豆的现代企业制度，红豆的科长、经理、厂长、总经理全部竞争上岗，并且对自己采取的民企党建制度颇为骄傲，“让企业建设与国家利益、社会利益、民族利益相一致，这就是红豆探索的新模式，叫中国特色现代企业制度。”周海江说。

　　除了这些理论之外，红豆的近4倍的增长值更能说明这位“少帅”的实力。

　　周海江首先做的，就是通过全球招标将红豆的标志改名HODO，使之更具国际路线。除此之外，在批发市场上看到的红豆内衣恐怕要成为历史，红豆在未来5年将增开7000家店，并彻底的退出了批发市场，全面进入专卖店和商场。

　　而周海江强调，红豆绝不是“爸爸穿”，为了给红豆注入更多的时尚元素，周海江请来韩国的设计师担任设计总监，日本的北山淑子担任商品企划，并根据青年人的喜欢创造依迪菲之类的品牌。在电商突发猛进的时代，红豆也开始了线上线下联动的战略，即使只是开端，亦看到他的领导人紧跟潮流的努力。

　　这不能改变中国纺织服装业整体现状，外资品牌的全面进驻使得国内知名品牌被击的七零八落，即使仍然拥有一定市场影响力，仍然在价格方面无法占有优势地位。中国制造与外国品牌之间仍存在10倍差价，周海江认为，引入文化概念，是增加价值的必然手段。

　　文化概念对红豆来说并不陌生，或许我们还能想起这首红极一时的广告诗：“红豆生南国，春来发几枝。愿君多采撷，此物最相思。”

　　欢迎收看独家对话红豆集团总裁周海江。

　　以下为文字实录

　　周海江：红豆改变LOGO和通路 打造现代品牌

　　记者：周总您好。感谢您接受专访，提起红豆品牌，我们第一时间会想到中国纺织服装业的名牌，同时也要再加一句，老牌的中国名牌，您掌管红豆帅印八年来，为红豆注入了哪些新鲜的元素与活力?

　　周海江：这八年来很多的变化还是蛮大的，一开始我把它所有的标志做了调整，原来是汉语拼音的红豆Hongdou，现在把它改成Hodo，也是通过全球招标之后，一家台湾的企业帮我策划设计的，这样也比较好发音，也比较容易走向国际化。

　　除了这个标志之外，我们营销的通路也发生了天翻地覆的变化，原来我们主要在批发市场占了一定的份额，最近几年我们已经彻底的退出了批发市场，全面进入了专卖店和商场，批发市场用其他的品牌来替代，不能允许在批发市场里面出现。

　　记者：为什么?

　　周海江：因为这样的话，有利于提升红豆这个品牌的形象，批发市场如果也有就乱掉了，它的档次也不好把握，又在专卖店卖，又在批发市场卖，这样不太好。

　　另外除了在通路方面，我们整个红豆这几年也是转型比较大的，为了促进红豆连锁品牌的建设，整个红豆集团也从原来的生产经营型转到创作运营型，所谓生产经营型转到创作运营型，就是红豆主要是半厂为主，红豆这个品牌作为老的服装品牌，它是一个工业品牌，它是工业企业创造的品牌。但是现在来讲的话，我们的增量部分，增量部分不是通过大量的全部自己生产，而是通过外包，我们控制它的质量，我们看版型、质量，各方面的流程、工艺，我们自己做什么呢，我们来搞研发设计，就是前端的创新。后段是运营就是连锁品牌和品牌，连锁专卖和品牌这一块，抓住了企业的两端，抓住这两端之后，我们中间的生产，外包的占80%，我们自己只作20%，80%在外面工厂加工的有450家工厂在帮红豆产品的加工，我们自己也有十多万人，我们这十多万人全部都是我们自己来养的话也不行，我们就搞前端的创新和设计，通过人才、平台、投入，人才、平台、投入三要素牢牢抓住之后，使得红豆的创新能力明显的提升。

　　我们去年申报的专利大家211件，累计的专利达到了1700件，在一个传统的企业来讲，有1700件的专利是不多的。所以只有注重创新，使得很多的水平明显的提升。这里面包括有国内的设计师，还引进了大批国外的设计师，后来通过连锁专卖店的建设也形成了一定的规模，八年来红豆的变化非常之大，不管是从它的标志，从它的通路，从它的内部整个后面支撑的模式，所以应该来讲这几年红豆的形象也得到了比较好的提升。

　　记者：可以理解为越来越像着一个现代化的品牌企业打造?

　　周海江：对。

　　周海江：相对多元化的企业是利润最多的

　　记者：除了传统的纺织业，红豆现在也进行多元化的发展，比如说轮胎，房地产，生物医药这些领域都有发展，选择多元化的发展是因为形式所迫，还是红豆自己决定去转型?

　　周海江：其实红豆一开始走了一条多元化的道路，其实多元化这条道路，应该讲的是个陷井，因为行当太多，在国际化的大背景下面，肯定竞争是不行的，所以红豆这几年，原来它是七八个行当，还远远不止这几个。最近这几年我们相对在压缩，我们压缩了像车辆、电池，把这几个行当关了以后，把所有的资源集中在现在的几个产业，就是纺织服装、橡胶(25000,1110.00,4.65%)轮胎、生物医药和地产，这四个板块相对集中，就发展的更快更好了。

　　我们清醒的看到，虽然是四个板块，我们还嫌多，还嫌多怎么办呢，再要压缩就麻烦了，所以红豆采取了一条什么道路呢?叫相对多元化，这四个行当就不变了。但是后面又加了一句话，各个产业公司要求高度专业化。

　　什么叫高度专业化呢?比如说我们做轮胎，我们进入这个轮胎行业，不是什么轮胎都做，不是说校车轮胎、轻卡轮胎、大的卡车轮胎，还有其他各种各样的轮胎都做，红豆只做一种轮胎，只做载重型的、长途运输的卡车型轮胎。尤其注重在一个点上面，所以我们获得了比较好的突破。因为我认为我们中国的民营企业要超过世界500强，有意无意都跟他们竞争，但是你要超越它，我认为在全面超越上面，目前市场不大，但是有一点是可以的，集中我们所有的资源、力量，在一个点上面进行突破。所以在轮胎这个行业，我就把所有的资源要素集中在一个点上，就是只做长途运输载重的卡车轮胎，就在这个小行业里面的口碑不错，我们的千里马很多长途运输的司机，他就点名要我们这个品牌，现在我的千里马轮胎是没有库存的，每天都是全部发掉。