中国最大羽绒服企业波司登的伦敦路

　　在伦敦繁华区域买下一幢标志性大楼，邀请著名设计师加入，创造一个与Hugo Boss竞争的品牌，波司登的第一家海外旗舰店是一场冒险吗?从来没有谁这样做过。

　　英国设计师Ash Gangotra第一次听说波司登是在2011年5月，在此之前，他对这个名字一无所知。

　　这家中国最大的羽绒服企业找到他和他的搭档Nick Holland，希望他们为即将开出的波司登伦敦店设计男装，帮助波司登成为能够和Hugo Boss竞争的国际品牌。

　　“在英国没有多少人知道波司登。”Ash Gangotra对记者说，他最初对波司登的设想有些吃惊。

　　不过，很快他发现这是个“鼓舞人心”的想法。在受邀前往中国，和波司登董事会成员沟通，参观生产设备，实地了解服装品质后，Ash Gangotra认为，这家在中国内地有着近万家门店规模的香港上市公司“拥有足够的实力、专业性和知识积累”，他和Nick Holland要做的是“改变人们特别是西方人对中国品牌的观念”。

　　2009年，Ash Gangotra和Nick Holland曾经与原绿洲乐队的主唱Liam Gallagher合作，帮助他创立了独立时装品牌Pretty Green，并使其在推出一年多后就被评为英国最佳男装品牌。

　　今年7月26日，他们设计的男装在波司登第一家海外旗舰店伦敦店正式亮相。这一天是伦敦奥运会开幕的前一天，这是一个精心挑选的时机，伦敦成了世界瞩目的焦点。

　　位于南莫尔顿28号的伦敦店，正处于这座城市最繁华的区域。它正对着伦敦最热闹的商业街牛津街，同时又是一线品牌云集的邦德街入口地—距离邦德街地铁口仅为20米。当天下午4点，从伦敦北部出发的奥运火炬传递队伍经过了门前，一路沸腾地朝大本钟方向远去。

　　“借助奥运，能够让来自世界各地的游客发现波司登这个新品牌。”波司登英国公司负责人朱伟说。波司登确实成了一个新品牌，对熟悉这个名字的中国游客来说尤其如此。

　　在这家零售面积约为400平方米的旗舰店里，传统的中式屏风，明代风格的案几，维多利亚风格的沙发、穿衣镜，出自当代英国艺术家的木雕、折纸作品点缀在不同的背景区域中，营造出一种中西合璧的购物环境。

　　所有的服装—带有京剧脸谱图案的T恤、英伦范的窄式衬衫、修身裁剪的高档西服、款式别致的羽绒服—都不同于国内任何一家波司登门店的货品。

　　这些服装的设计均来自Ash Gangotra和Nick Holland;面料则来自意大利或者法国;至于生产，除了羽绒服和休闲夹克是中国制造外，其余服装在意大利、土耳其、罗马尼亚等欧洲国家制造。

　　服装都是限量生产，每件最多50件。衬衫的价格从85到100英镑，不同材质的羽绒服价格为125到400英镑，每套成衣价格约为500到900英镑。

　　经过伦敦店的中国游客显得非常疑惑，而欧美顾客对这家有着中国元素的品牌则饶有兴趣。一位来看奥运会的美国游客没有听说过“波司登”，但他却为一件售价900英镑的休闲皮夹克埋单了，理由是“款式和做工很好”。

　　朱伟对顾客的反应并不感到奇怪，“伦敦店的品质和价位，决定了目标客户是25岁至40岁的中产阶级人士。当波司登作为一个高端品牌出现时，国外的顾客接受起来更容易些，相对于对波司登有着根深蒂固的印象的中国顾客，他们对波司登知之甚少。”

　　这正是波司登选择在伦敦推出高端男装的一个重要原因。“相对于中国消费者来说，英国消费者比较成熟，他们更关注产品本身，比如面料、设计、款式，而不是只看品牌。”波司登集团一位董事说。他认为，由于市场成熟度不同，比起在国内推出高端男装系列，波司登在伦敦开店是更好的选择。

　　波司登集团董事长高德康(微博)并不希望他所创立的公司只是一家羽绒服生产商，在内部，他被评价为一个“认定事情会坚持”的老板。

　　他所认定的事情包括波司登将成为一家综合服装品牌运营商，男装业务从2005年开始展开，品牌除了波司登还包括瑞琦、摩高、威德罗，2011年收购了女装品牌杰西。

　　“未来五年，希望可以实现30%到40%的产品都是非羽绒服。”波司登国际并购投资总经理沈光健说。从2011财年年报来看，波司登公司中非羽绒服的收入占比是16.1%。

　　国际化是高德康一直以来都抱有的另一个理想，在公司，他常常提到海尔和华为，希望波司登能成为像它们一样的国际知名品牌。伦敦店，被高德康视为波司登国际化进程中的重要一步。{page_break}

　　波司登的国际化战略最初从2004年向美国、俄罗斯等市场销售羽绒服开始。2007年，波司登旗下的男装、羽绒服产品进入了英国连锁品牌Greenwoods旗下80多家门店网络，并在林肯郡等地开出了专卖店。然而，经过一番评估，波司登认为，由于Greenwoods的顾客群年龄偏大、双方的定位有差异，合作并没有提升波司登的品牌形象。

　　“内部认为，要真正做好国际化并提升品牌形象，最好就是做一件轰动的事情。”沈光健说，最轰动的事情，就是在最国际化的城市的最佳地段，用最好的产品，开一间高品质的门店。它将充分展示波司登的产品定位、品牌形象和营销策略。

　　为此，沈光健对意大利米兰、法国巴黎、美国纽约等进行了考察，最后决定在英国伦敦开出第一家海外旗舰店。

　　选择伦敦的原因是：在男装方面，全世界公认做得最好的是英国;伦敦是全球的时尚中心之一;在英国已经有好的合作团队;2012年，奥运会在伦敦召开。

　　Ash Gangotra也认同“做一件轰动的事情”的想法，“伦敦是全球时尚的中心，同时也是展示一个品牌究竟是什么的最佳平台。”

　　然而，波司登并不打算为新推出的高端男装另立一个全新的品牌，而是依然使用了波司登。

　　“这是一个原则问题。”沈光健解释说，波司登如果另外做个品牌，短期业绩也许很好，但是，高德康更希望的是让消费者知道波司登是一家综合的服装集团，不仅可以把羽绒服做好，也可以把男装做好。

　　为了做成一件“轰动的事情”，2010年5月，沈光健和朱伟先后到达伦敦寻找合适的店铺。

　　在伦敦西区，邦德街和毗邻的摄政街、南莫顿街以及垂直的牛津街一起组成了伦敦最繁华的商业中心。他们希望在这里找到一家位置不错、面积约为200平方米的店铺。

　　“不是店铺太小、就是位置不好。”沈光健说。他和朱伟在这个区域看了不少出租物业，始终没有合适的。

　　除了亲自物色外，他们也委托了几家房产中介帮忙。7月，一家中小型房产中介MFA带来了一个好消息，有房东有意出售南莫尔顿街上的一栋物业。“做伦敦地产，可能一辈子都碰不到一桩这样的买卖。”沈光健还记得MFA的人这样告诉他，对方说，能在这条街上达成一个购买而不是租赁的协议非常难得，房东是一家英国开发商，可能是出于现金周转的需要出售物业。

　　这栋待出售的物业，远远超出了沈光健的预期。它的位置在一个三叉路口，一家在伦敦颇有人气的酒吧“Hog in the Pound”已经在这里经营了20多年，人们习惯购物时走到酒吧歇会脚，或者干脆把等人的地点约在这儿。

　　南莫尔顿街以设计师品牌着名，比如“Browns Focus”是一家曾发掘过诸如Dior前创意总监John Galliano、McQueen等设计师的概念店。

　　除了定位适合伦敦店，它还附带着一项已经通过评审的改造方案。2007年，英国房东买下这栋楼后，酒吧作为老租户依然照常经营。房东计划几年后对这栋楼改造一番，于是聘请了DSDHA建筑事务所设计了一项改造方案。按照新方案，原有的三层小楼将被改造成一栋六层高的建筑。

　　“这非常难。”沈光健说，由于建筑位于伦敦梅菲尔历史保护区，因此任何微小的改造方案都要经过相关部门的审批，并获得所有邻居的支持。“更别说拆掉旧楼，建一栋更高的新楼了。”

　　沈光健意识到这是一个非常难得的机遇。他迅速向高德康做了汇报。“他专门飞到伦敦，看了之后非常满意。”沈光健说，双方迅速达成了初步购买协议。

　　2010年12月底，波司登召开董事会，会上要对是否购买伦敦物业做出最终决议。在董事会召开前一周，波司登又专门请独立董事王耀前往伦敦考察。王耀是中国商业联合会副会长，对服装零售行业有着多年的研究经验。他从客流量、品牌定位、交通状况三个角度进行分析后，对物业购买给出了肯定意见。

　　要取得轰动效应，伦敦店的开业时机也很重要。因此，董事会上，争议最多的不是项目本身，而是项目能否如期在奥运会前完成。

　　按照初步协议，波司登在2011年5月签订购房合同，7月收房并开始装修，到2012年赶在奥运会期间正式开业，只有一年时间。

　　反对者认为，要在一年时间里完成拆建，需要协调英国市政等部门，从英国人办事的效率来说是不太可能的。对波司登来说，如果不能准时开业，很大程度上失去了利用奥运宣传品牌的作用—这也就意味着它将不是一个适合的选址。为此，朱伟立下了“一定完成奥运前开业”的军令状。{page_break}

　　董事会通过了购买决议，除了2100万英镑用于收购物业外，加上拆建、装修等费用总投资为3500万英镑，约为3.5亿元人民币。伦敦店项目确立之后，波司登英国公司和欧洲总部也随之成立了。

　　伦敦项目小组的领导层是高德康、首席财务官麦润权及沈光健，朱伟担任小组经营层负责人，直接向领导层汇报。“这也是波司登集团中唯一一个高德康直接过问的项目。”沈光健说，按照公司架构，这种项目一般会由副总裁负责。

　　虽然伦敦项目由高德康直接过问，但他同时也采取充分放权的策略，他告诉朱伟，“英国市场和中国市场完全不同，要按照当地情况做事。”

　　在调任英国项目之前，朱伟从2004年开始一直担任波司登美国公司负责人，负责拓展波司登海外渠道等。除了朱伟之外，波司登并没有从国内调任其他员工，其余人选都在英国市场招募。

　　比如英国公司销售总监Jason Denmark是最早加入伦敦项目的核心成员之一，他来自Greengoods，有超过20年服装零售的经验。加盟后，他配合朱伟招募、组建了整个团队。

　　2011年5月，正式签订购房合同后，朱伟开始为即将推出的波司登伦敦系列物色合适的设计师。

　　波司登伦敦系列定位于高端男装，客户群被定义为“懂得潮流，但不特别追赶潮流”的中产阶级人士，从价格定位来看竞争对手有Hugo Boss、Ted Baker等。

　　Ash Gangotra和Nick Holland是朱伟心目中设计师的最佳人选，他欣赏他们对市场的理解和把握，设计思路也符合波司登的定位。朱伟把伦敦系列的设想通过E-mail直接发给了设计师。朱伟很清楚，与波司登合作，对两位设计师来说也是一项挑战。Pretty Green是一个由无到有的品牌，就像一张白纸;而波司登有着多年服装经验，伦敦系列的产品定位、目标人群等已经定调，设计师自由发挥的空间相对较小。在这种情况下合作，必须给予对方足够的尊重。

　　在Ash Gangotra看来，有很多因素可以使伦敦系列脱颖而出，比如选址、产品本身、品牌以及公司的运营。

　　“要认识到旗舰店所在的地方产生的影响，”Ash Gangotra说，“南莫顿街是伦敦顶尖设计师产品的聚集地，也是一线品牌云集的邦德街入口所在。特定的地理位置和它自身的魅力将吸引特定的受众来到这里。”

　　Ash Gangotra赞同波司登伦敦系列的高端男装定位，并且认为“生产的产品需要反映店铺所在地的顾客的社会环境，因此产品对质量的要求必须非常高。”{page_break}

　　设计师为该系列的定位是“选择最好的材质做出最好的设计，以求高质量的产品”。Ash Gangotra说：“当我们设计羽绒服的时候，我们考虑的不是材质的价格，我们可能用5英镑或者10美元一米的布，这样零售价就会很高，对于设计来说首要的是用好的、高质量的材料。”

　　而后，波司登伦敦系列又进一步确定了在意大利、法国、土耳其等欧洲国家制造。采用比同等价位产品更优质的面料、工艺和设计，使性价比成为波司登的一项竞争力。

　　除了一定的价格竞争力外，在成熟市场中竞争还需要一定的特色，为此，设计师将中国元素融入到产品中。比如，为T恤的印花设计使用中国传统的剪纸艺术，以及运用中国红的颜色等。

　　波司登伦敦系列中，每一款产品的推出都要经过英国公司的三方讨论，高德康则把最后拍板的权力直接给了朱伟。当设计师拿出初步的设计概念图后，朱伟会召集英国公司的营销部门、采购部门与设计师一起商量：设计师从流行、风格等阐述设计理念;营销从消费者能否接受、面料是否独特、价格等把握;采购则从面料采购、配货等考虑。

　　每一款产品的推出都需要经历几轮这样的讨论，朱伟在做出最后决策时会表达清楚商业考虑是什么，“在西方文化中这是一种专业和尊重的表现。”

　　当波司登伦敦系列要推出重新设计的羽绒服时，集团内部有人认为，“羽绒服可以直接从中国拿到英国，从设计到制造都是一流的”，但朱伟认可设计师的想法—羽绒服也必须根据英国消费者的需要重新设计。他得到高德康的支持，最后，伦敦系列羽绒服采用了英式剪裁，还增加了滚边、口袋、镶色等英国元素。

　　波司登的新标识也是听取了当地消费者意见的选择。最初，高德康希望伦敦系列的标识能够沿用国内的。但负责视觉和品牌形象设计的Mammal公司并不同意，认为国内标识中的地球元素太常见了，需要进一步提炼使其简洁和明晰，建议使用活力更强的翅膀形象。高德康同意通过市场调查让消费者选择采取哪种标识，最后，翅膀形象胜出。

　　朱伟立下“军令状”的大楼拆建、装修工作也在同时进行。“整座楼从拆迁到建成，都是通过双方的律师、工程师等在打交道。”朱伟说，在整个过程中没有和对方项目的负责人吃过一顿饭，很多甚至是通过E-mail来往。“这和国内不同，英国人都是公事公办。”{page_break}

　　大楼的改造沿用了DSDHA的设计方案，波司登继续把DSDHA聘为建筑设计顾问—他们除了是建筑方案的设计者外，也熟悉如何与市政、规划等部门交往。

　　在建设过程中，原有的方案做了一些调整。大楼的结构是地面6层，地下1层。英国开发商的想法是：地下1层作为仓库;地面6层中，1至2层用作零售，3至4层用作办公，5至6层作为公寓。波司登对用途重新做了安排，最大的调整是零售区：地下1层及地面1至2层作为零售，3层作为仓库和员工办公室，4至5层为总部办公室，6楼改为会所。

　　“对零售商来说，地下一楼更适合做零售。客户习惯往下而不是往上走，这是零售中的一个基本规律。”朱伟解释说。由于用途的微调，原有的方案需要扩大用于展示的窗户面积等，整座楼的层高也比以前的高度增加了半米。

　　店面装修则交给了专业商店装修设计公司ZEBRA。和总部商量后，朱伟交给ZEBRA的装修要求是“典雅大方，有现代感，融合进中国元素”。

　　最忙的时候，朱伟每天都在工地上盯着进展，开业前一周，他才为这栋楼办完了装修移交手续。早在四个月前提交的电线入户申请还没有下来，开业当天只能备上两台发电机交替使用。

　　7月26日，波司登伦敦店按计划开张。没有中国式的开幕礼，朱伟希望做得低调一些，只在前一天举办了一个感谢合作方的小型聚会;也没有大量投放广告，而是通过一家曾为奔驰做过定点营销的合作方RSM，向买过中高档服装的伦敦人发送了12万封电子邮件。“这一切都没有先例。”朱伟说，他没有低估过中国品牌要在英国市场上成功的难度。

　　看起来，反响还不错。“尽管这是一个中国公司，但其时装系列是非常欧洲的。”英国律师Winston Chesterfield说。在闲暇时间，他是一名时尚博主，在一本在线杂志Men‘s Flair中提到关于波司登品牌的看法时，他认为波司登伦敦系列超出了他的期望，“羊毛非常厚实柔软，时髦极简派的风格，钢灰色也是今年秋冬季的潮流，单独部分看起来质量都很高。”

　　不过，Winston Chesterfield认为波司登伦敦系列的品牌形象还不明显，“这一切好像有点似曾相识。一件粗花呢夹克衫有点Hackett风格，另一件男装则非常有Ralph Lauren黑牌系列的感觉。”

　　“目前只推出了一季产品，设计师会根据消费者的喜好做出调整。”朱伟认为形成品牌风格还需要一定的时间，相关的品牌规划也还在探索中。

　　伦敦店开店一个多星期后，已经有买手找到朱伟，邀请波司登进驻伦敦最顶级的一家高端百货店。目前，双方正进一步商量开店成本、店内的楼层、位置等。

　　沈光健则在开业当天就收到了一家英国服装集团的问候。对方看到伦敦店开业后，希望就旗下的女装品牌进入中国市场达成合作。

　　至于销售业绩，朱伟只透露“好于预期”。奥运会期间，来自英国和英国以外的客流各占一半，奥运会结束后，将进一步针对伦敦客流展开促销推广活动。下一步的计划主要是建立销售网站和进驻高档百货店专柜。

　　但对于波司登集团来说，伦敦系列原本还被寄托着更多希望，一位董事说：“伦敦系列的推出，对波司登品牌也有加分作用。如今国际和国内市场是个互动的大市场。”

　　但伦敦繁华地段的时髦新形象真的能够担此重任吗?从目前来看，伦敦系列有引入国内的计划，但还仅仅停留在讨论阶段。波司登男装成立以来，在国内已经经历过几次定位的调整。2011年，又针对男装销售网络进行了一次调整。

　　这是个诱人的想法，但也是一场冒险—没有先例可循，更没有成功的先例。

　　“也许会是个昂贵的学习经验。”中欧国际工商学院(微博)市场营销学教授蒋炯文对波司登伦敦系列的前景感到疑惑。他认为波司登如果愿意花几个亿甚至更多的钱去经营伦敦系列，也许会赢得欧洲人的认可，但要改变中国消费者对波司登根深蒂固的认识则几乎不可能。

　　“如果能在英国市场成功，相当于是从零开始开创了一个品牌。但是，要在中国让消费者从羽绒服联想到高端男装，太混淆了。”蒋炯文认为波司登最初在国内推出男装时就不应该使用波司登品牌，“把品牌往上或者往下延伸都是不明智的做法。”

　　例如，当运动品牌Adidas准备推出更高端的品牌系列时，创立了“Y-3”并聘请了世界知名设计师山本耀司担任创意总监;当丰田公司要推出豪华车时，则推出了“雷克萨斯”品牌，并投入了5亿美元，耗费了6年的研发时间。

　　另一个令人担忧的方面是，对于伦敦系列的未来，波司登事实上还未有十分明确的计划—如果说计划只是小范围的，无法形成规模，那影响力就可能有限。

　　Ash Gangotra和Nick Holland现在正在设计2013年春夏季产品。“接下来的合作还有秋冬一季。我觉得机会很难得，现在还没有考虑之后为其他公司设计。”

　　他透露出一个有意思的信息，到2013年秋冬季系列推出后—目前双方的合同结束之前—一切可能会变得明朗起来。Pretty Green从推出到得到认可用了不到两年时间。

　　“拭目以待他们是否能在前人栽倒的地方成功吧。”Winston Chesterfield表示，“波司登将会发现伦敦的高端男装是个相当拥挤的市场，如果只是自豪于在此有家店铺，那可能只会是个短期经历。”

　　不过好消息是，高力国际曾在2010年预计，伦敦的房地产物业在未来的5年中升值将达到31%，至少波司登位于伦敦西区的物业是一项不错的投资。