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韩都衣舍多级跳:从淘品牌到孵化器

2014/10/13 13:48:00 来源: 南都网评论(0)33

韩都衣舍积累扩大

  凭借个性的韩风定位,多款少量的生产节奏,沉淀6年的韩都衣舍已牢牢占据淘品牌的第一阵营。但花无百日红,创始人赵迎光深知不能光抱韩风一棵树,在待品牌与渠道成熟之后,快速变身中间商,以弹性供应链和内部孵化构建开放平台。对此,赵迎光对记者表示,“韩都衣舍一开始的模式,就是从员工内部的产品小组里孵化子品牌,而现在我们算是开放平台了。”对于近期StarVC入资韩都衣舍,在发起人之一任泉看来,这种开放型的商业模式正是吸引他的一个重要地方。

  韩风从代购起

  70后的赵迎光一直有个创业梦,之所以从韩风快时尚切入,还得从青年时代说起。

  1993年,他进入山东大学韩语专业学习,毕业后在一家外贸公司就职,1997年被派往韩国支社工作,在那里一呆就是10年。韩国蓬勃发展的电子商务对他触动很深,想以此作为自己的创业方向。在2002年,他开始试着利用业余时间做网店代购,韩国的化妆品、日用品、汽车用品等统统都卖过,基本上每个都做那么一两年,为的就是不断摸索适合的突破口在哪里。

  “做代购毕竟只是一个渠道商的角色,而我真正想做的是自己的品牌,但这涉及到进入门槛的问题。”赵迎光对记者解释,服装是众多品类里门槛相对较低的,市场也足够大,加上当时韩流服饰盛行,“哈韩”的年轻女性特别多,于是“韩风女装”成为最终敲定的定位,在2008年正式推出韩都衣舍。

  困于第一年公司的资源有限,为了培养团队,决定还是先从代购做起。从韩国数千个服装品牌中筛选出1000个品质和款式都不错的品牌,组织了第一批40人的买手团队,每人负责25个品牌,每天从负责的品牌中挑选8款商品,编辑上传到店铺中,这样平均每天可以上架300多个新款,成为当时淘宝上款式最多、更新最快的店铺,这让韩都衣舍赢得了流量,为接下来推自品牌打下了良好的基础。

  定位中间商

  从代购到自己生产厂商的定位,怎么找优质供应商一直让赵迎光头疼。

  那时的韩都衣舍只是个7人小公司,订单量少得可怜,大工厂根本看不上眼,只好通过阿里巴巴找那种十几个人的小作坊生产,面料自然也用不了上档次的,从面料市场入的货,廉价而质量参差,所谓的质检不过是句空谈,因为在接单时就要求收全款的小作坊是不接受退货的,哪怕生产得再差,也只能硬着头皮卖出去。

  “这不是个例,互联网品牌多款少量、以销定产的基因,注定跟线下的供应链很难匹配,给到消费者最直观的体验就是货不对图。”赵迎光分析,长此以往品牌的客户粘度就会下降,接着被越来越高的流量成本挤压生存空间;要是把心一横找优质工厂大批量生产,万一周转不灵积压恶性库存,现金流一断也是死翘翘。

  怎么解决这两难困境呢?他灵机一动:既然小品牌对供应链无能为力,那能不能先把大家的订单需求整合到一块,再一并对接工厂?这处在中间的整合者就好比餐饮行业里的中央厨房,统一“采购”对接供应商,降低生产成本,每个品牌只需专心做好他们前端的视觉和营销就行。“韩都衣舍就是要希望做成这样的中间层公司。”他对记者说。

  于是韩都衣舍先以一种“产品小组”的运营结构来小试牛刀。这些产品小组从产品设计、视觉展示,到库存管理、打折促销等个性环节,均由他们自己拿主意;而后端的生产过程和服务过程,才由韩都衣舍统一提供。

  但“品牌”运作需要资金,韩都衣舍自有一套配给规则。比如:按一个产品小组3个人、每人的初始额度2万-5万元来计算,那最多有15万元起家,作为下订单的本钱,下个月的额度跟这个月的销量直接挂钩,卖得越多、额度越大,同时公司会跟他们分成收益;反之,要是卖不动库存,下个月就没有使用额度了。那拿不到额度是否意味着要被淘汰呢?赵迎光认为,那倒不必,因为不同小组之间是可以自由组合的,没干好的小组自己会“分裂”,人员融合到别的组里,所谓“赛马不相马”,公司只需通过机制调动起他们相互竞争的积极性。

  以销定产

  然而,韩都衣舍一开始只有10个产品小组,依旧构不成很大的订单。赵迎光坦言,在头两年的量变积累期,他们的整体规模还是很小,提升供应链的想法只能先搁着。之后产品小组的数量不断增加,在2010年做到了近1亿的规模,还获得了IDG的千万风险投资,才得以换上一批优质的生产工厂。他回忆道,说来惊险,当时韩都衣舍离大型正规工厂的起订量还是有一些距离的,但站在提升品质的关口,不得不硬着头皮把订单量提高,瞬间增加的大量库存导致了当年较大的亏损,幸好凭借之前积累的销售能力,最终安然度过。

  接下来便是优化供应链体系,贴合快时尚的需求快速反应。在赵迎光看来,互联网品牌以销定产的策略其实大同小异,不外乎先小批量试水市场,然后根据销售情况组织生产,就看谁在这个过程里玩得更转。而韩都衣舍的做法是,新款上架十五天就会进入一个依据数据模型分析得出的“爆、旺、平、滞”排名。对于平销款和滞销款,不会像传统品牌那样等到打折季才来促销,而是抢在销售旺季就赶紧清仓,加快周转,至于爆款和旺款,就给工厂返单。

  “这里头有个核心问题,得改造原本服务于传统企业的供应商,让他们按你以销定产的节奏走。”赵迎光以生产羽绒服为例,传统服装企业都是提早大半年给工厂下单的,而韩都衣舍则是以一套“4-3-3”的打法,让工厂生产当季的衣服:用于收集市场反馈的40%订单跟传统服装企业一样,春季末下单,夏季生产并上架,随后的30%按爆、旺款比例在十月份下单,剩下的30%在“双十一”网购高峰,根据销售情况和当年的气候而定,如果是寒冬就加单,要是遇上暖冬,把最后的30%砍掉就行。

  然而,想让工厂接受这种灵活的生产节奏并不容易,哪怕韩都衣舍已经壮大到267个产品小组,能给他们带来不少订单,但每款商品的生产量依旧是比较少的,意味着工厂要付出较高的成本。对此,赵迎光表示,韩都衣舍会助工厂一臂之力,通过前期的营销企划和产品企划,把原来耗费时间的面料、辅料准备妥当,产能需求提前通知工厂,那订单去到工厂那里时只要安排加工就行,只需要预留产能这个要求,很大程度上降低了成本,这样一来,工厂就会比较乐意接单。

  此外,为了鼓励工厂配合生产,韩都衣舍把他们按质量、交期、报价等建立起一个综合评价体系,并分成从1A到5A的等级。级别高、对应的账期就短,最短的只需要10天,最长的则要40天。记者了解到,目前韩都衣舍整合的工厂有240多家,当中已经有60%-70%按公司生产要求完成改造。

  边孵化边收购

  在后端优化工厂之余,韩都衣舍也在前端扩大品牌规模,来“反哺”供应链。

  赵迎光告诉南都记者,如当初设想的那样,产品小组逐步孵化成子品牌,从2012至今已经诞生了十多个。不同于跟大多服装企业自上而下推副牌,韩都衣舍的子品牌并非公司层面的刻意规划,主要看产品小组的意愿和能力,新品牌的定位也是他们自个儿定,然后公司根据市场方向给予引导和培育。

  对于新品牌同样是沿用产品小组的资金配给制,不过额度会更大,比如第一年定下1000万的销售目标,公司能给到的标配是500万的资金支持。他的逻辑是,从最初用15万起步,到脱颖而出做到几百万的水准,背后小组成员的思想和能力已经是被验证了的,此时公司再投钱培育,风险其实很小,并且他相信这十几个品牌里肯定有能冒尖的。“这里头颇有产业投资的意味,我们是孵化平台,同时也是这些新品牌的投资人。”他对南都记者说。

  比起内部孵化,直接投资已有的互联网品牌更为直接,对于韩都衣舍来说,收购或控股皆可。在筛选标准上,赵迎光圈定那些细分市场上的佼佼者,定位方面,能跟自有品牌互补更好,若风格类似,只要确实做得出色,他都不会放过收入囊中的机会。比如在2012年,韩都衣舍收购了原创设计师品牌素缕,今年又低调收购了专注中老年女装的艾茉(现更名迪葵纳),此外正在洽谈的还有七八家。

  目前,韩都衣舍已经涵盖了少女装、淑女装、中老年女装、童装、男装等全年龄段产品,风格也越发多样,从最初的韩风系到欧美系、东方系都有。

  开放设计师

  不过,赵迎光并不满足于此,他还有更“疯狂”的想法,那就是把平台向设计师开放。在他看来,优秀的设计师也是孵化品牌的潜力股,但他们的设计理念往往只停留在想法上,因为测试市场成本太高了,谁会为了一个创意,特地找工厂打样、生产?而韩都衣舍正是想借助现成的供应链系统,帮他们踏出测试市场的一步;要是从中挖掘出值得培养的设计师,还可以进一步谈合作,比如说公司出一部分资金、配备辅助团队,做成又一个小而美的品牌。

  “事实上,接入设计师是一项挑战,因为他们的订单量更小,而对品质、做工的要求却更高。”赵迎光说,这就要看公司的规模实力了,能否用大额订单换

责任编辑:王爱媛
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