绫致集团泄露O2O玩法：非节日促销两天卖到3亿元

　　近年，O2O刮起的一阵大风从美业吹到了生鲜，又向服饰领域袭来。跟风者已经踪迹全无，但借风者已扶摇直上，坐在了O2O的塔尖。绫致时装就是在风口上被扬起的一面旗，让跟风者望其项背。

　　日前，绫致集团电商总经理张一星做客“电商一小时”与读者进行互动，深入解读了O2O的运作模式。

　　首要解决线上款式不足：扩大仓储

　　据张一星介绍，绫致集团电商部门从2009年就开始起步，线上线下的供应链完全统一，采用同样的交货时间、价格以及款式，没有专供款。这主要得益于整个集团的门店直营模式，直营比例超过95%。

　　与其他品牌存在共性的问题是，最初发展的几年时间里，绫致旗下的品牌线上款式不足，在2013年之前，其线上的款式数量只有线下的一半。

　　针对这一问题，绫致在国内对仓储影棚进行了两轮大的投资，加速扩大仓库面积，使线上的所有款式与地面店同步，同时让线上产品的库存覆盖了地面店所有产品的颜色和尺码。

　　了解到，通过这一改进，2013之后，在全渠道中，绫致集团每年可上新超2万个款式，提升了全价品的销售占比。

　　弥补线下用户流失：用微信引导Offline to Online

　　张一星称，绫致集团O2O的真正开端是从2013年6月份与微信的独家合作开始的。通过微信开发的“微购物”频道，实现品牌的Offline to Online to Offline，即从线下到线上，再到线下。

　　据悉，这一场景的运作模式是首先，在打通线上线下库存的基础上，实现全局库存透明化。其次，当地面店出现缺色断码的情况下，将用户引导到微信渠道中，通过线上的购买，完成到线下门店提货。

　　“我一度将这个模式总结为D2O，即Discovery to Ordering—发现到下单，或是移动收藏夹，引导犹豫不决、缺色断码而可能流失的消费者，让这部分用户把数字化的产品收藏起来，随后下单。这为门店挽回了非常巨大的销售机会。同时，我们又通过微信直接绑定消费者和导购，这样导购能够计算销售业绩，成功解决了绩效和激励问题。”张一星表示。

　　另外，张一星透露，2014年这一模式为绫致集团带来了2.4亿元的销售额。

　　启动全渠道的货品调配：零售店铺优先发货

　　据悉，2014年，绫致集团在国内启动了渠道OMS的重要IT项目，利用O2O渠道整合发货。作为拥有众多品牌的服装公司，绫致集团在通过O2O发货上具有明显的优势。

　　张一星对亿邦动力网解释到，从2014年4月份开始测试门店发货后，到今年有超过4000家的门店配合发货。尤其是在大促日，利用门店优先发货能将销售占比提升至40%到50%。

　　店铺发货业绩回顾：

　　2014年4月部分门店启动测试，6月份铺开500家门店参与发货，每个品牌有100多家，6月25日首日全渠道销售突破1亿元，全年门店发货超过50万单;

　　2014年秋冬折扣季，利用自有流量，超过2000家门店配合发货，销售额达到亿元左右;

　　2015年秋冬折扣季首日，绫致旗下各品牌在阿里平台产生2.4亿的销售额，第二天销售5600万，两天共完成超3亿元的业绩，一周内门店发货量达40万单。

　　“我们一直认为折扣季(10天左右)完全可以到品牌自己双十一的类似规模(4亿+)，今年双十一我们阿里平台是5.27亿。”张一星补充道。

　　据了解，今年绫致集团在O2O上的核心进展是与菜鸟、京东配合达成了“当日达”和“智能退货”等项目的。

　　改造电商系统运作：以应季新品传播为主

　　从与张一星的对话中了解到，与大多数的电商部门不同，2015年起，绫致集团将大量的广告花费是在新品(全价品)上传播上，在应季阶段用新品吸引用户，而在折扣季，再通过阿里妈妈的广告系统，让已经对全价新品产生感知的用户回到店铺享受折扣优惠，从而提高对潜在客户的多次转化，极大提升投资回报率。

　　据悉，今年绫致集团在折扣季的投资回报率在8~30之间，旗下的所有渠道增长其实超70%，全年的成交金额将超过30亿元。

　　除此之外，绫致集团做出的另一个改进就是用“CLVM”概念替代“CRM”。张一星表示，“CLVM”考虑的是从头到尾的顾客生命周期的经营，范畴大于CRM，从潜在顾客数据收集，到交互、到成交，这一段是传统CRM无法覆盖的。

　　今年双11，绫致时装以5.2亿元的总销售额成为唯一一家拥有双店铺过亿的服装集团，旗下JACK&JONES和ONLY两个店铺当日销售额过亿。明年，绫致时装的目标是旗下4个品牌销售额全部过亿。