“报喜鸟”叛道“温州模式”

    2007年8月15日，浙江报喜鸟服饰股份有限公司(002154)在深圳中小板公开上市交易。至此，报喜鸟集团彻底完成从家族企业向公众公司的嬗变。     引子     温州两代创业者大多固守在劳动密集型行业，形成了特殊的人格化交易方式，使得制造业出现“代际锁定”现象，限制了温州人进入新的行业。如果不能完成从人格化交易向非人格化交易的蜕变，温州经济就不能实现从有形市场向无形市场转变，温州模式也必将走向衰落。     报喜鸟集团成立于1996年3月，由吴志泽家族拥有的浙江纳士制衣有限公司联合浙江报喜鸟制衣有限公司、浙江奥斯特制衣有限公司合资设立。这是温州第一个打破传统家庭式经营模式、自愿联合经营的股份制服饰集团。     在报喜鸟飞跃的背后，吴志泽曾对产权结构、制度建设以及品牌设计、产品研发与营销网络等实施了一系列革新举措。     报喜鸟前传：去家族化生存     报喜鸟的创业史，就是吴志泽的“自我革命”经历。     1984年，吴志泽家族创立浙江纳士制衣有限公司，到1996年，其总资产已达到2000余万元，虽然效益不错，但整个服装行业已面临供大于求的局面。以温州为例，当时就有男装企业1000余家，年产5万套西服的企业200多家。吴志泽意识到，没有品牌就无法发展，他决定舍弃家族模式，走向联合经营。     1996年3月，纳士公司与浙江报喜鸟制衣有限公司、浙江奥斯特制衣有限公司合并，成立了报喜鸟集团。这也是温州第一个打破传统家庭式经营模式、自愿联合组建的服饰集团。而经过数次调整，五位创始人实际分别持有报喜鸟股份37.3%(吴志泽)、21.2%(吴真生)、17.9%(陈章银)、17.9%(吴文忠)和5.7%(叶庆来)的股权。     “宁为鸡首，不为牛后”是温州人的天性。那么，吴志泽是如何成功突破这一传统习俗的？“我跟四位股东讲，如果各自单干，资金不够、技术不行，很难做大，最后连‘鸡首’都没得做。我们联合起来，不做‘鸡首’做‘龙头’！”     在股权分散的同时，报喜鸟远离了家族式管理，力图建立适应发展需要的公司治理结构。如今，报喜鸟股份“50%以上的中高级管理人员和技术人员系从外地引进”，“包括董事长、总经理在内的公司高管均为职业经理人”。     为了防止“夫人干政”，吴志泽要求五位股东夫人不仅不能加入报喜鸟，而且不能经商。并且，股东们的直系亲属也不能在公司主要岗位任职，不能与公司进行关联交易。     “我爱走极端，这可能是最初的改革动力之所在。”报喜鸟集团董事长吴志泽向记者特约记者坦陈，“去家族化”的决策来自于对制度建设的懵懂意识，而非他本人的先见之明。     吴志泽对“兴于诗、立于礼、成于乐”(《论语·秦伯》)推崇备至，试图从民族文化心理层面找到报喜鸟品牌发展的力量之源。     兴于诗，本指通过诗歌塑造权威和经典地位。吴志泽的理解是，在挑选合作者时，要看重对方的个人抱负与学习能力。     立于礼，本指通过礼仪规范实现一种伦理建构。吴志泽认为，要在企业内部建章立制，实现所有权、决策权与经营权的三权分立。     成于乐，本指把诗与礼以音乐的形式传播开去，达致道德教化的目的。吴志泽认为，企业如同乐队，各部门要相互协调、和而不同，从而实现快速高效的均衡发展。     而在企业内部的诸多关系中，也存在类似于“诗、礼、乐”的三组关系。     一是管理者与被管理者的矛盾关系。无论是“企业工作法”还是期权激励、企业文化塑造，都试图解决这一对立统一的矛盾，但不可能一劳永逸地消除这对基本关系。     二是企业内部规章制度与企业文化塑造的关系。如何既能保证政令畅达，又能让员工们从规则中发现价值与使命，从而激发他们的创造力？孔子说：“道之以政，齐之以刑，民免而无耻；道之以德，齐之以礼，有耻且格。”老子说：“上德不德，下德不失德，是以无德。法令滋章，盗贼多有。”吴志泽认为，企业制度建设与文化建设的关系与大哲之言类同。     三是员工与生产资料之间的关系。各种生产资料都是人的创造性活动的产物，要使人不致于成为机器的奴隶，规划企业愿景是可供参考的一种选择。     就孔子强调修身的本义而言，“诗、礼、乐”乃是把内心的道德标准形式化，通过符号载体流传下去的一种神圣使命。而吴志泽这种传承与探索，对于个人、企业乃至社会的健康发展均有现实关照。     核心竞争力：讲民族品牌“故事”     在报喜鸟内部，吴志泽还操作了品牌设计、产品研发与营销网络等革新举措。     从1996年年初报喜鸟诞生到2000年左右，正处于中国服装品牌向杂牌挑战的阶段。吴志泽将“报喜鸟”定位为中国本土最早的高品位男装——这个传统、民族的字号，从诞生起就具有强烈的中国文化色彩。     “做品牌是创意、艺术与商业的结合，是理性思维和感性思维的结合。”吴志泽说。当文化在报喜鸟身上具备了相当的折射力，他的思维就开始在理性和感性之间穿梭，既为报喜鸟寻找气质相当、文化相符的消费群体，也为这个群体勾绘着最好的品牌。     报喜鸟早期推广最为重要的手笔，是1998年底邀请香港影星任达华担当形象代言人。这位性格男星的代言，让“报喜鸟”品牌迅速成为公众焦点。     1999年，报喜鸟的CS顾客满意工程“为顾客服务”在全国市场内外散开。CS工程的核心内容是：报喜鸟全国统一价、永不打折。吴志泽的逆向思维再一次成就了报喜鸟，也加速了服装行业进入良性发展的步伐。     “那时打折成风，报喜鸟头三个月基本没生意，代理商都以为我发了神经病。”对此，吴志泽反复不停地解释：价格竞争是低级的恶性竞争，我们可以创造一个良好的竞争环境。我们的良势发展对消费者是一种保护，对行业也是一种保护……     “做企业就像打牌一样，什么时候出什么牌很重要”，吴志泽说。早期报喜鸟通过特许加盟、专卖专营等模式，“充分借助了温州本地服装经营者的资金实力和遍布全国的销售渠道，迅速将‘报喜鸟’品牌服装销售到全国市场”。     之后数年间，报喜鸟发展迅速。截至2000年底，其专卖店已发展到380家。2006年7月起，报喜鸟开始向特许加盟店收取加盟费。当年底，共计收取加盟费约1520万元。     如今，这个中国市场排名第四的西服男装企业，不仅在温州拥有年产30万套的西服工厂，还建立起了庞大的销售网络，仅专卖店就达到了551家。     在拥有强大的品牌优势、网络优势、设计优势后，吴志泽决意进一步凸显核心竞争力：用这个民族品牌“讲故事”——在西装肘部纹上飞天，在衬衫上绣条龙，纽扣设计成蝴蝶结；而在门店陈设上，修饰中国古典风格的景泰蓝、中国结等等……     民族的才是世界的，这是吴志泽坚信不移的理念。他认为，中国服装品牌的内涵，一定要和五千年优秀文化、和有民族特色的艺术设计元素特色结合起来，这就是报喜鸟不断成长的根基，是报喜鸟的“中国式图腾”。     2005年10月，报喜鸟选择以古文明源地敦煌为切入点，在敦煌举行报喜鸟2005“天垂丽象”品牌概念发布会。这场大型发布会在运用国际表现手法的基础上，更加突出强调东方文化的神韵。     2007年7月，报喜鸟再次宣布，将启动探寻母亲河大型品牌公益推广活动。通过探寻黄河源头，感受那些曾经辉煌于黄河沿岸的民间艺术、文明遗迹以及大自然千锤百雕的“杰作”，寻找老民间艺人，挖掘艺术背后的故事和传说，宣扬传承传统文化，人与自然和谐共生的发展理念。报喜鸟拟出资200多万元建设黄河沿岸希望小学，为学童提供日常学习资助。     报喜鸟似乎离金字塔的顶端只有一步之遥了，那么它能否成为世界顶级的西装呢？     吴志泽说：“品牌的生存状态犹如三明治的中间一层，下有国内千军万马的同行，上有国际大牌的高居云端，在上下夹击中生存，成为最上面的一层谈何容易？”     资本运作：是过程不是结果     早在2000年前后，吴志泽就已面临蜕变之急：时势瞬息万变，当时全国5.6万家服装生产企业竞争激烈，集团公司结构已经很难支撑快速发展。而雅戈尔、杉杉、红豆、凯诺科技等开始通过上市的途径来寻求新的突破，平均增长了约2.5倍。     目睹同行企业上市后品牌形象和市场销量都得到提升，吴志泽坦陈“受了点刺激”——雅戈尔1999年上市，2000年主营业务同比增长38.12%；七匹狼2004年上市，2005年主营业务同比增长27.34%。     “报喜鸟资产规模相对偏小，发展能力受到限制，抵抗风险的能力偏弱”。毕竟，雅戈尔的西服市场综合占有率为10.19%，而报喜鸟仅为2.7%。销售网点的规模，同样反映了这种差距，雅戈尔拥有专卖店3000余家，是报喜鸟的5-6倍。报喜鸟无法掩饰对规模的渴望。     为谋求上市，2001年报喜鸟成立股份公司，注册资本7200万元，其中集团持股65%，吴志泽等5位创始人持有剩余35%股份。报喜鸟原打算在深圳股市发行2800万股票，但2006年证监会第38审议报喜鸟IPO方案(首次公开募股)未获通过。     2007年7月16日，报喜鸟股份成功“过会”。计划发行2400万股，占发行后总股本(9600万股)的25%。发行前，公司发起人报喜鸟集团占股65%，