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奥康创始人王振滔:要“像卖水果一样卖鞋子”

2013/12/25 13:30:00 来源: 评论(0)52

奥康创始人王振滔鞋子

  企业运营讲究顺势而为,是否能够看清大趋势,并勇于调整战略方向,是企业家面临的重要考验之一。以中国企为例,近两年出现的库存危机并非一时腠理之疾,而是中国鞋服制造业高速发展之后的必然产物。如果企业一味执迷于处理库存的救火式营销,则将失去一个顺势调整进行转型升级的机遇。


  首先,制造业产能过剩是一个普遍性的问题。不仅仅限于鞋服行业,产能过剩带来大量的库存积压,家电行业可以借助政策下乡深度挖掘(甚至是过分挖掘)消费者需求,但鞋服行业就没有这样的可能,打折促销已成为近两年鞋服行业的主旋律。但另一方面,这正是品牌显示威力的时机(虽然国内自主品牌与国际品牌相比,在消费者心智中仍处于洼地状态),以奥康(拓展选址信息)集团旗下的多个品牌为例,消费低迷对品牌知名度较低的康龙、红火鸟影响更大,同店增速明显下降,而奥康品牌则表现更好一些。


  其次,消费者对鞋服的消费行为已经发生了变化,一是对中高档品牌更加趋从,二是消费频率增加。虽然这意味着鞋服企业可以卖出更多的产品,但消费者需要的不是同质化的产品,而是更加细分化、个性化的产品,这就要求鞋服企业必须提高市场洞察能力。此外,鞋服消费的更新周期大大缩短,也挑战着企业新品研发设计和上市的速度。


  奥康创始人、董事长王振滔认为,目前对于鞋企来说,产品、顾客、定价高度趋同,而竞争的关键在于比拼速度。因此,他提出要“像卖水果一样卖鞋子”,将新品上市的传统四季分为八季,针对每个小季的特点设计和开发新品。


  奥康今年还针对现有专卖模式的高库存制定了“时尚流水线”战略,“时尚流水线”是奥康在营销过程中提出的新概念,其目标是“24小时研发,3小时生产,24小时物流,30天下架”的超快运营。以“快”为特色,将生产流水线的概念扩展至鞋服企业运营的整个生态链中。


  如果真的能够实现快速营销,自然可以提高资金周转率,减少库存等成本。王振滔曾表示:“卖产品可以赚十块钱,卖品牌可以赚一百块钱,而做资本运营则可以赚一万块钱。”做快时尚,提高资金利用率,正是奥康未来运作的战略方向。


  但是,快时尚绝非一蹴而就,以奥康的“八季”新品来说,这就意味着门店的货品将增多,店面费用将增加,单品的成交价会被降低,有可能影响整体毛利。也就是说,快时尚的“快”考验的是一个企业整体的市场把握能力——产品开发周期缩短,要求企业对市场极为敏感,以最快的速度将时尚讯息提取出来并体现到产品中,这就对产品生产提出了更高的要求;同时要有强有力的物流系统支撑,大幅度提升产品的流通速度。此外,“快”还涉及价格把控能力、销售预测以及供应链反应速度等问题,奥康将做出哪些努力实现既定的战略目标?


  7月24日,华泰证券发布研报预计,奥康国际上半年业绩增速低于预期,收入及净利润均为负增长;终端消费持续疲弱,预计全年利润将负增长;2013年持续向零售商转型,以提升运营效率,短期对业绩提升较小。战略转型带来的效果不在一时,也许这正是巨船转舵所带来的阵痛,其长远影响还有待观察。


  时尚流水线的超快运营


  记者:目前奥康的战略定位是什么?当时是出于什么原因调整战略定位的?奥康如何实现战略目标?


  王振滔:奥康的定位是中国领先的鞋业零售服务运营商,提出这一战略的背景是,首先,整个行业的趋势是生产成本上涨、产能过剩、外贸需求减弱;其次,以电子商务和商业综合体为代表的购物中心等新渠道的兴起。


  奥康计划通过以下方式逐步实现战略目标:首先,开展卓越“智造”,一是强化上游供应链体系建设(研发、生产、物流),二是强化下游终端管理体系建设(店面、营运、客户)。比如我们提出的“时尚流水线”概念;其次,奥康进军电子商务,比如奥康商城,在淘宝、京东等电商平台开设网上旗舰店;最后,升级现有终端为国际馆,国际馆是奥康为突破零售业困局而推出的全新商业模式,创新地将面向不同层次消费群体的品牌整合到一个区域内,为消费者提供更便捷、时尚、国际化的消费体验。目前,奥康主打高端体验的国际馆已经开了10家。


  记者:作为支撑战略定位实现的支持系统,“时尚流水线”的定义是怎样的?要实现这一目标,对奥康提出了哪些要求?


  王振滔:“时尚流水线”是奥康提出的新概念,目标是超快运营,“24小时研发,3小时生产,24小时物流,30天下架”,以“快”为特色,把生产流水线的概念扩展至鞋服行业生态链。


  这就要求我们有极强的市场敏感性,既要配合整个运营生态链“快”的要求大幅缩短产品生产周期,同时要保证产品质量,从源头确保品牌的正面形象。此外,要实现“时尚流水线”畅通运行,离不开物流系统支撑,要大幅提升产品的流通速度。


  记者:产品开发周期缩短,涉及诸多环节,奥康如何做到这一点?


  王振滔:2010年5月,我们成立了奥康科技文献服务站,提高信息搜集、归纳、整合能力;同时,奥康建立了面积达到8000平方米的“高科技数字化研发中心”,对所有的设备进行数字化管理,从2D提升到3D,所有操作都在电脑中进行,操作需求可以瞬间完成。在研发方面,2002年奥康设立了两个鞋样设计中心,2006年奥康成立东莞国际研发中心,2007年奥康成立中国首家鞋类企业综合性科技研究院——奥康鞋类科技研究院,现已成为“国字号”的研发机构。


  记者:快时尚对产品生产提出了更高的要求,目前奥康的供应商情况是怎样的?如何实现供应与生产、营销的有机配合?


  王振滔:目前,奥康有上游供应商近百家、下游合作商数千家。这样一个庞大的产业系统,任何一个合作商和一个环节,都会影响产品品质和品牌塑造。为此,奥康会持续不断地在提升产业链的整体质量上下功夫,会相继出台系列措施,提高原材料采购、皮料规格、环保检测等标准,同时对下游合作商提高塑造品牌的要求。只有通过链条的总体提升,才能提升核心竞争力,让品牌更加强大,并且持久地强大下去。


  奥康还将进一步整合全球供应商资源,实现生产全球化;建立国际化生产车间,将员工变成制鞋工程师;整合设备、人员、资源,以“自动化”代替“人工化”。奥康将像波音公司组装飞机、宝马公司组装汽车一样,通过整合从制造走向“智造”,大大缩短鞋子从车间到卖场时间的同时,提升制鞋品质。


  奥康将通过整合产业链,把资源变成资本,最终实现整体走出去。我们会合理利用国内、国外两种资源和两个市场,向发达国家输出品牌,做强产业,而在东南亚等欠发达地区,我们要建立渠道,做强供应体系,通过多元化的良性互动,支撑奥康品牌发展。


  记者:超快运营还需要物流系统支撑,奥康为此做了哪些准备?


  王振滔:为了实现“像卖鲜鱼一样卖鞋子”的物流速度,奥康将进行信息化物流建设,计划三年内在中国各地建立六大物流中心,以六大物流中心整合多品牌资源带动七大区域。物流中心未来的功能是订货、生产、配货一条龙,要形成2-3小时销售配货圈,各区域销售公司只做管理,没有仓库和库存,而是把仓库设立在终端,通过快速物流实现效益的快速提升。温州总部和上海、广东物流中心正在筹建中,武汉、北京、沈阳物流中心列在明年的名单上。


  记者:你如何看待中国鞋服品牌如今面对的挑战和机遇?


  王振滔:挑战是随着国外知名品牌的进入与新兴品牌的崛起,国内鞋服竞争愈加激烈,本轮消费周期调整也将推动行业洗牌,一些研发投入少、品牌建设和渠道能力弱的企业发展的难度加大,促使鞋服行业集中度提升。机遇在于,目前国内市场潜力仍然很大,未来城镇化会带来更多的机会,而随着消费升级和消费水平提高,对优质品牌和优质产品的需求会越来越大,产业的品牌集中度会越来越高,这是品牌整合、扩张、并购的好时机。

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