解析：波司登的多品牌发展之痛

　　其实，波司登从2008年就开始了多品牌发展的转型之路，目的就是为了克服羽绒服季节性太强的发展桎梏。但是，对于库存的高企仍然归咎于气温较高，波司登实行的“去季节化“多品牌发展之路是否取得了预期的效果呢?对此，外经济贸易大学国际经济研究院院长桑百川表示：“库存高企、业绩下滑与波司登自身策略定位不清晰、经营方式不善、销售路径不畅等因素有着直接关系。”

　　波司登的多品牌转型之路

　　众所皆知，羽绒服属于季节性很强的产品，对气温敏感性高，企业若对市场估计过于乐观，备货较多，很容易引起销售困难，库存高企。中投顾问轻工业研究员熊晓坤分析称，受电商冲击，淘宝平台上有大量售卖羽绒服的商家，价格较波司登低，无疑会分流后者的顾客;另一方面，受全球变暖的影响，羽绒服市场需求减少。这也是近年来波司登开启转型升级之战的根本原因。

　　2008年，波司登就成立非羽绒四季化服装团队，并走上频繁收购、大量开店的道路：

　　2009年5月，波司登全资收购江苏波司登服装发展有限公司，进入男装业务领域;

　　同月，波司登成立合资公司参与美国街头潮流品牌洛卡薇尔(Rocawear)在大中华地区的销售，进入快时尚领域;

　　2011年初，波司登通过增资扩股的方式先后持有了“摩高”品牌56%的股份和上海兰博星儿童用品51%的股权，拓展休闲服饰和童装的业务;

　　2011年年底，波司登收购国内女装品牌杰西七成股权，进军时尚女装市场;

　　波司登在这三年多时间内，通过频繁收购多个品牌，波司登涉足男装、女装、休闲服饰、童装、潮流服饰等多个领域。不仅于此，他们还开始了多个自创品牌的打造，例如“瑞琦”女装、“威德罗”高级男装等。

　　波司登的多品牌发展之痛：“形象模糊”

　　收购仅一年之后，波司登就宣布转让其持有的全部兰博星股份，同时终止了洛卡薇尔的所有业务。而自创品牌也出现“自己打架”的尴尬局面：2010年，波司登推出“瑞琦”女装项目和“威德罗”高级男装项目，前者“中高端时尚女装”的定位与波司登女装、冰洁女装甚至此后收购的杰西品牌均有重合，市场资源之争不可避免，而后者则与波司登男装高端产品产生了正面交锋。

　　中投顾问轻工业研究员熊晓坤表示，波司登多元化发展前期的自创、收购品牌的思路并不清晰，多品牌发展使波司登的品牌形象模糊，对发展造成了较多不利影响。

　　更有媒体报道称：波司登将多个定位各异的品牌集成在同一个商店、并且分区并不明晰，这种做法让消费者摸不着头脑，甚至不少人在门店驻足观望后，得出“里面都是杂牌”的结论而转身离去。

　　对此，对外经济贸易大学国际经济研究院院长桑百川指出，“流于形式的多品牌策略产生的矛盾，甚至会使原有拳头产品品牌市场认知度降低。”

　　波司登的多品牌发展之痛：“成本上升”

　　来自波司登年报显示，截至2013年3月31日，波司登总门店数达到13009个，净增加4665个。波司登方面解释，门店数量的大幅增加是由于销售管道的拆分，旗下羽绒服品牌“波司登”、“雪中飞”以及“康博”全部独立分开运作，从设计和产品研发、供应链到市场推广和营销渠道，每个品牌形成了各自独立完整的运作体系。据了解，销售渠道的拆分直接导致波司登门店数量激增55.9%，人力资本也相应大增，由2012年的5.54亿元飙升至7.57亿元，上涨幅度为历年之最。

　　有业内分析师指出：多品牌策略的执行使得波司登需要大量铺货，进一步加剧了库存高企的情况。与2012年的13.98亿存货相比，波司登2013年的存货量大幅增长41%至19.7亿元，存货周转天数也从2012年同期的114天升至134天。库存高企的阴云一直不散，波司登日前发布的最新财年业绩显示，截至3月31日的，公司期末存货依旧高达20亿元。

　　对此，熊晓坤分析，多品牌战略会导致波司登短期内铺货较多，同时企业对分品牌缺乏有效的营销和管理，造成当前库存高企。

　　桑百川教授逐一分析了波司登多品牌发展的种种问题表象后认为，“既要维护原有品牌形象，又要把多种品牌全部重新塑造，而波司登在资金、经营、营销以及管理方式等各方面都没有清晰的配套支撑，这成为库存高企、业绩下滑的真正主因。”