森马布500亿终端销售的架构棋局

　　邱光和称，一、做好、最强休闲服;做强、做大儿童服饰，从儿童服饰提供商转变为儿童产业综合服务商。其中，主要举措包括，提高产品性价比;改善现有供应链;升级现有商务渠道;商品做到极致;品牌定位做到最准确;防止品牌老化。

　　二、大力推广电子商务。到2018年，电商板块实现再造一个森马目标。未来，电商贡献主要来自两方面，首先，传统线下库存、断色、断规格产品的线上销售。目前森马电商板块16个亿销售规模主要由此贡献。其次，做大自有电商平台，在目前“哥来买”这个平台基础上，还拟将构建一个儿童品牌的综合性电商平台。

　　三、发展O2O传统商业模式。邱光和认为O2O是一个系统、艰难的工程。森马服饰真正做到线上线下产品、价格一致，能够克服交流，实现线上线下互动，给O2O好的空间和体验，目前是有一定距离的。

　　“为什么艰难，从我的方面看，主要有两方面因素，首先，从国外发达国家经验看，他们发展电商这么多年时间，但有哪个品牌真正做到O2O，没有。像这样的标杆企业，我们没有看到，特别是在纺织服装板块。这说明这块工作是非常艰巨，难度非常大。”邱光和表示，“同时，基于森马现在的模式。我们在全国有7000多家门店，超过90%渠道为代理渠道。如何把你的线上销售和线下代理客户的利益分配平衡，是一个艰难话题。”

　　四、适度多元。除了儿童产业外，邱光和认为，森马还可以借用资本平台、发挥资本优势。“森马目前财务这么好的情况下，也能产生更大的效益。因此适度向其他领域，比方说医疗健康等领域发展，我们有一些布局。”

　　五、发展多品牌业态。邱光和认为，论单个品牌，森马、巴拉巴拉是所在市场领域的领先者，市场份额比较大。但整体看，去年，两大领域市场也只有180多亿元的终端销售，如果要在2018年达到500亿元，那么就需要要培育新品牌。儿童产业的扩充，及多品牌发展，也可以再造一个森马。