波司登渠道变革谋突破

　　以裁缝出身的高德康无论是对波司登品牌还是对服装经营都很有感情。高德康表示，认购所得款项将全部投入到公司业务发展中，波司登将继续强化发展羽绒服核心业务，同时将通过增加产品线和品牌收购方式强化主业经营。

　　在渠道方面，高德康表示，波司登门店将走向细分，单一专卖店只服务一类客群，包罗多品牌的集合店定位也更明确。过去波司登门店以街边店居多，今后将开出更多购物中心店。在与加盟商、经销商的关系上，波司登也将做出调整。

　　高德康表示，库存是服装企业的梦魇，由于调货和管理不到位导致存货较高，今后将由总部直接对接零售店铺，实现统一的货品调配，减少人力成本和精简公司结构。

　　波司登还重新梳理了现有业务，高德康表示，在波司登羽绒服高端系列里将把Monclear作为标杆，但价格依然保持亲民，在中端产品方面做到基本时尚。

　　非羽绒板块注重春夏季产品延伸，秋冬季产品配搭。高德康提出了“三年计划”，希望三年内将羽绒服板块继续做强，在非羽绒板块上也有新的进展。两板 块的业务占比将从8：2逐步调整为5：5。

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　　从时尚品牌企业到平台型企业，转型看似不小，但韩都衣舍进行得并不十分费力，这必须归功于其在前几年练就的内功：以小组制为核心的单品全程运营体系的建立。简单说，该体系是将服装企业传统的设计部门、视觉部门、采购部门、销售部门等统统打散拆分，其中产品设计、导购页面制作与货品管理三个非标准环节交由产品小组负责，每个小组一般由设计师、页面制作专员和货品管理专员3个人组成;供应链、IT、仓储、客服等可以标准化的服务则统一由公司提供。

　　该体系的本质是将运营组织最小化，在此基础上实现“责、权、利”的相对统一：在“责”上，根据所获资源，每个小组都有明确的销售额、毛利以及库存周转率的要求;在“权”上，开发哪些款式、每款几个码、如何定价、库存深度多少、是否参加打折等都由小组说了算，几乎拥有一个网店老板的所有权力;在“利”上，用销售额减去相关费用，再乘以毛利率、提成系数与库存周转系数，就是小组奖金。

　　如此，每款产品都有3位“妈妈”悉心照顾，对市场反馈极其敏感，产品动销比高，库存周转快。更重要的是，该体系支持针对每一款商品实现精细化运营，最终实现单品结算，使做1款产品与做1000款产品别无二致。这样，能动性极强的小组就像一个个强力运转的发动机，支撑着韩都衣舍的高速成长，同时也为其平台化发展做好了准备，因为“一旦在最小的业务单元上实现了责权利的统一，企业就变成了公共服务平台”。

　　小组制得以建立的关键是互联网提供了低成本、快速试错的可能性。对于线下品牌来说，将一个决策传导到成百上千家门店不仅速度慢，万一有误成本也更高;但在线上可以根据数据反馈迅速更改决策，且无地域限制，效率更高，成本更低。建立小组制后，更是可以将试错的机会和成本进行分散。原本只有老板才敢承担的1个亿的试错成本，分散到200个小组长身上每人只有50万元，不仅更加“赔得起”，还能换回一线员工的成长。