郑永刚：剖析杉杉的“善变”

　　众多浙商中，郑永刚也许是最“善变”的人，他自我解嘲说，并不熟悉公司多元化后的每一种产业，但是，他熟悉企业最根本的经营之道，熟悉企业的大方向和战略。郑永刚带领下的“杉杉”系也通过不断涉足新的业务门类走出来一条独特的道路。

　　杉杉的起源始于1989年。当年，郑永刚接手一家濒临倒闭的地方小厂——这家名为宁波甬港服装厂的企业即是杉杉集团的前身。

　　接手不久，郑永刚在一次坐火车出差的时候看到一个年轻人穿的西装款式新颖洒脱，他好奇地上前询问，得知那是一件从国外进口的“服装垃圾”.这件“垃圾服装”既保持了传统西服的挺括，又非常轻薄柔软。

　　受到这件“垃圾服装”的启发，郑永刚回到宁波后马上组织技术力量开发新式西服。不同于传统西服厚重僵硬风格的杉杉西服一问世即大受好评，“杉杉西服，不要太潇洒”的广告语也贴切地点出了杉杉西服当时独具特色的消费卖点。

　　此后，郑永刚首创了“产供销一条龙”的模式，至1992年，杉杉建成了当时中国国内服装市场最庞大的直营销售网络。1997年，杉杉西服年销售收入20亿元，连续7年位于中国服装市场占有率第一名，最高时独占市场37.4%的份额。

　　1996年，杉杉股份有限公司(600884)成为中国服装业第一家A股上市公司。

　　不过，耀眼的业绩没有冲昏杉杉人的头脑，西服紧俏是短缺经济时代的特征，当时的杉杉西服定位在18-60岁，不分消费层次。没有设计元素，对品牌概念理解不完善。而一条龙模式，专业分工差，已不适应市场细分的变化。同时，为了维持20亿的收入，库存就得有8-9个亿。

　　上述这些问题，引起了郑永刚的重视。“短缺时代过去了，买方市场来了。”郑永刚的战略性判断异常准确。他开始考虑从销售网络和设计两方面摆脱以往工业品生产模式。

　　郑永刚在一次内部讲话中总结道，“旧模式为何要改?产销一条龙模式必须有一个前提：市场的需求极大，有多少货销多少货。而一旦市场的需求趋缓，渠道就不再是渠道，而成了‘库房‘.就像一个城市的交通系统一旦出现问题，街道和马路就成了临时停车场。”

　　当时，杉杉在全国设有26家分公司和30多家办事处，直营店的销售人员多达6000多人。到了1999年，杉杉对其网络的改造开始大刀阔斧地进行，所有的直营店被取消，改为特许加盟。

　　郑永刚认为：特许经营是中国服装业甚至地球上服装行业的唯一出路。杉杉的加盟店分为两级，一是区域总店，二是下属专卖店。不管是杉杉企业与区域总店还是区域总店与专卖店的关系，都变成一种销售中的契约关系。

　　原属杉杉的库存折价转给了加盟店主，对于新开的加盟店，杉杉则以分期付款或借资金的形式替它铺货开店。杉杉商品的经营销售利益与风险，由原来杉杉一力承担变成了厂家与加盟商共担。近10年时间杉杉积累的库存泡沫全部一次性挤干，威胁杉杉的库存压力消失了，杉杉收回了沉淀在渠道的几亿元资金。{page_break}

　　在渠道再造的同时，杉杉又进入到一个新的领域--品牌运营。品牌运营，即针对细分市场增加产品的分众性，以增加设计元素来提升品牌含金量。

　　早在1996年，杉杉开始企业名牌与名师联合，这是国内服装企业与设计师联手的先河。此后，法涵诗女装和梵尚男装成为杉杉按国际高级成衣理念和品质打造的原创品牌。杉杉的变革带动了中国服装从工业时代进入“设计品牌”时代。

　　但3年后，作为高端品牌来打造的法涵诗和梵尚两家公司没能实现盈利，这两个原创品牌只得被转让。

　　吸取了上述教训，从2001年开始，杉杉走上了“多品牌国际化”的道路，通过与国际品牌公司合作，来拉动自己的原创品牌。目前杉杉集团除核心品牌“杉杉”外，还直接控制了22个品牌，包括3个自创品牌，9个国际注册设计师品牌，8个国际合作品牌，每个品牌的培育期是3年。

　　“我们现在是在做品牌运营商，杉杉是做投资，以资本为纽带控制了很多时尚品牌。”郑永刚说，“我们现在做的就是那些跨国公司赚钱的路子。”

　　到2004年时，杉杉的服装主业和其他新入行业都处于调整期，收入增长不大，但利润率却在提高。以杉杉股份为例，2000年其净利润率为16%,低于行业平均18%的净利润率;到2004年第三季度，杉杉股份的净利润率为12%,远远高于行业平均净利润率4%.

　　而今，杉杉也将自己培育成熟的品牌授权转让。2005年，杉杉股份通过杉杉牛仔服装和杉杉内衣等授权经营，获益颇丰。“靠统计厂房、机器等固定资产的数量来界定企业价值的时代过时了，我们看重是不会跟随固定资产折旧的无形资产。”郑永刚说。