李宁：“煎熬”转型阵痛期

　　李宁公司上半年财报显示，该集团上半年净利亏损1.84亿元人民币，相比此前19.97亿元的亏损额度已大幅止亏。尽管亏损仍在继续，不过在8月12日香港港丽酒店召开的“李宁公司半年业绩发布会(投资者会议)”上，已经透露出些许轻松的气息。相比在今年3月2举行的李宁公司2012年业绩发布会上李宁的疲态，这一次的他神情放松。

　　自2012年7月公布变革转型计划以来，一面是报表上的大幅止亏，一面是对未来的构想，李宁正在“煎熬”转型阵痛期。

　　止亏进行时

　　无论是面对自己人，还是面对媒体，李宁总是给人严肃的印象，像这次在投资者会议上的轻松笑容并不多见。可见，李宁公司的止亏是真切地有了成效：截至2013年6月30日，李宁集团实现收入29.06亿元人民币，同比减少24.6%;息税前利润加折旧及摊销(EBITDA)为0.58亿元人民币;上半年权益持有人应占亏损为1.84亿元人民币，每股亏损15.19分。尽管仍是“亏”字当头，但相比2012年总额19.97亿元的亏损幅度，已经大幅收窄。

　　截至2013年6月30日，李宁常规店、旗舰店、工厂店及折扣店数量总数为6024间，较去年底净减少410间。经销商54家，较去年底减少1家。但其库存状况并未根本好转。财报显示，其平均库存周转96天，在去年年底这一周期为90天。而目前大部分库存都在渠道，并非财报显示的李宁公司。与此对比鲜明的是，安踏上半年的库存周转天数仅为58天。

　　整个财报最令人满意的地方就是“李宁上半年的平均应收账款周期”——该指标已经从2012年年底的97天缩减到88天。李宁公司执行董事及执行副主席金珍君笑着说：“公司目前手上有大约16亿元的现金。目前没有融资计划。”

　　重振渠道

　　李宁公司从创办至今，已经23年，团队庞大。

　　无论是什么类型的公司，一旦规模达到一定的程度，就难免会出现反应机制缓慢等一系列问题。这就如同一只庞大的恐龙，尾巴挨了一刀要花上8分钟才能传递给大脑。李宁需要一个团队来帮他改革、转型。他的左膀右臂出现了：一个是今年四月份才加入的首席财务官曾华锋，他会说一口流畅的英式英语;一个是执行董事及执行副主席金珍君，美籍韩国人。

　　为了重振渠道，金珍君与李宁本人及董事会一起制定了预算高达18亿元的“渠道复兴计划”。

　　该计划意在支持经销商清理库存，最终改善财务状况和现金流。金珍君表示，在这18亿元背后，是根本的变革——包括从过去赢利低的批发商业模式，转型为现在以零售服务为主、以消费者为导向的商业模式。在赢利上重视单店效率，因为公司的渠道不健康的话公司是不可能健康的。

　　在一轮又一轮“闭店潮”中，李宁集团都是备受关注的目标。虽然今年下半年并没有具体的目标关店数，但金珍君承认，目前李宁集团的转型还只是进行到了“50%”，对于一些小的经销商来说，或许“一半都没有完成”。李宁集团财报显示，公司在过去一年的时间内关闭了近1300家店，其中今年上半年关闭了430家。但关店并非惟一的措施，同样改变的还有订货形式。

　　回归大众定位

　　关闭店面是在“止血”，可是店面关闭过多也会导致公司业绩利润变成“无源之水”。在产品同质化严重的体育用品行业，“实现产品差异化才是王道” 。

　　“李宁不是用年龄、收入、区域等这些传统特质来定位目标消费者的。我们认为大城里的消费者和二三线城市里日渐富足的人们都是李宁的潜在客户。”李宁强调，体育是一种运动，而不是奢侈品。体育用品的消费者本身的确是没有年龄、收入和地域的界限。即使是阿迪达斯和耐克，其顾客也同时涵盖了大学生和老年人。从这一点来看，在经历了失败的“抓住90后”运动后，李宁回归更为大众的消费者定位不失为一种正确的策略。

　　相比其他本土品牌，李宁作为一家由明星运动员创办的企业，其产品设计、质量和体育营销的实践在过去20年里比较突出。关键是如何将这种优势传承到与年轻消费者打交道的过程当中。