森马CEO谈集团收购背后的大变革

　　“不只温州，整个浙江，几乎没几个人不知道邱总的故事。”在经过温州六虹桥路森马集团总部旧址时，出租车司机指着那栋大楼告诉记者。

　　几个月前，整个服装行业与资本市场也无人不关注森马。6月19日，森马服饰(森马集团旗下上市公司)发布公告称，将以19.8亿至22.6亿元的价格收购宁波中哲慕尚控股有限公司71%的股权。这是目前国内服装行业最大一起并购案。

　　7月《理财周报》出炉《中国家族财富榜》，森马集团创始人、董事长邱光和又以123亿元的家族财富位列国内第41位，服装行业第1位。其及子女、儿媳、女婿共持有森马服饰84.13%股?权。

　　犹如这个夏季浙江的酷热天气，外界对森马和邱光和家族的评头论足同样热火朝天。而远在温州的邱光和却忙着集团搬迁，将总部由市区移师瓯海经济开发区。

　　17年前，他正是由此发迹，那个时候还是瓯海县。邱光和出身穷苦家庭，只有小学文化，倒卖过家电、涉足过房地产，最终选择了服装，并成功将森马带上资本市场，实现了企业的改造升级与家族财富的迅速暴增。在具有“东方犹太”之称的温州，如今的邱光和已是首富。他的传奇，也大抵如此。只是，拥有亿万身家的他至今依然保持着最为朴素的乡土情结，在温州三大开发区中，他选择了自己的家乡瓯海。

　　由市区驱车前往需要近半个小时。相比原址，集团新址面积扩张数倍;研发楼、办公楼、物流仓库、员工宿舍、餐厅装修一新;主楼大堂的墙壁上，硕大的“Semir”logo绿油油的，锃光发?亮。

　　三个“多元化”

　　邱光和希望供应商们做好准备，因为他要有大动作—品类多元化、渠道多元化和品牌多元化。

　　“森马要做加法?”

　　“那是肯定的，这个是坚定不移的，企业发展必须加法。”邱光和似乎很惊讶记者如此提问。

　　6月19日，森马公告斥20亿元巨资收购中哲慕尚71%股权迈出了“多元化”战略最大一步。这个被誉为国内史上最大的服装并购案引发惊呼的同时，也招致诸多质疑，“森马买贵了!”“森马为什么选择这样一家企业?”同时股价也受其影响出现下挫。

　　面对《环球企业家》的再次提问，邱光和平静的说，“价格高不高，划算不划算，我不去评论，我看好的是未来。”而在之前接受当地媒体采访时，他说，“我们不可能大手大脚地花钱，那是傻瓜才会做的事情。”据了解，对于这家公司，在森马服饰上市之前开始，邱光和就开始持续关注，他跟踪了三四年。

　　森马与中哲慕尚只是签订了框架协议，目前还处于对调查阶段。邱光和说必须经过框架协议这个阶段，森马才能进入其核心领域进行深入考察。这家位于宁波的服装企业旗下拥有GXG、gxg.jeans等品牌，定位于中高端休闲男装。

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　　这是其品牌多元化战略中的题中之义，因此这次收购其实并不意外。单从森马未来的业绩看，目前旗下仅有的森马和巴拉巴拉两个品牌显然难以支撑起更大的规模，经过多年发展，这两大品牌市场趋于饱和，高速大规模扩容难以持续。而对于森马服饰现有的产品定位，其在中高端品牌市场还有巨大空间。

　　这只是开始，在森马GXG战略合作媒体及投资者交流会上，他还透露，今年9月将和意大利著名童装公司Miniconf合作，引入意大利入门级奢侈童装品牌Sarabanda(合资);2014年3月公司还计划引入欧洲(丹麦、德国)和韩国中高端男女装品牌，目前进入筹备?期。

　　收购中哲慕尚，邱光和看重的还有其渠道优势。而这一点也在森马的渠道多元化战略之中。在“渠道为王”时期，森马跑“马”圈地打下渠道网络基础，但以街边店为主，而中哲慕尚则在全国的主流百货及购物中心开设约1200多家零售门店，整合后与之形成互?补。

　　今年上半年，邱光和在一次公司干部大会上发出号召：实行“海陆空”协同作战，联合出击。“海”即进入商场，“如何打造一个情境体验的购物环境，迎接电子商务的挑战，商场、综合体是未来。”邱光和表示。记者问他现在才进军商场和综合体，对于服装企业来说是否晚了一点，邱光和马上回答：“没有迟到者，只有成功者。”

　　“空”是其电子商务战略，通过电商，其库存快速下降，让邱光和尝到了甜头，其已正式成立电子商务公司，目前其只是一家运营公司，负责与电商平台的对接和执行。至于自建平台，邱光和依然在观察。

　　电商教父马云与综合体商场大佬王健林曾设下一个1亿元“赌局”，邱光和也非常关注，但他并未明确支持哪一方，“电商是未来，但目前还难以撼动传统渠道，未来最有可能形成势均力敌之势，同时又会相互渗?透。”

　　在森马服饰的财报中有一组不起眼但非常关键的数据，2012年，森马品牌的直营店营收增长率43.01%，加盟店则下滑18%;巴拉巴拉的直营店增长率63.26%，加盟店却下滑4.12%。

　　森马服饰的“陆”战发生了什么?在其已有的近8000家店铺之中，以街边小店为主。但这一格局正在发生变化，森马首先自己做了一块试验田，关掉一些小店，在一些地区开设500平米和1000平米的大店。小店多位于商业建筑的一层，租金成本较高，并且能够容纳的产品系列有限;而改成大店后，解决了这两大问题，店铺位置上移至二三楼，成本下降，同时可容纳森马服饰的多个产品系列，提高了平效。这一试验一旦成功，森马极有可能将此模式推广至加盟商。

　　大店的核心优势正在于后者，在店中形成多场景，可以满足消费者从头到脚的服饰需求。在消费者需求越来越个性化，越来越“快”的背景下，森马也开始一改之前大众化印象，开始加速品类细分，他们的设计团队根据消费者周一到周日每天的生活场景定义多系列服饰。品类多元化与渠道多元化同步展开。

　　家族企业

　　“今天我谈这么多业务方面的东西，实属班门弄斧。”邱光和饶有兴致的讲完森马的种种措施后，谦虚说了这么一句。目前，作为董事长，他只负责战略，具体业务则有其儿子邱坚强和女婿周平凡为首的管理团队负责。

　　家族企业、家族财富一直是外界关注森马的另一大视角。无论是胡润富豪榜，还是各大媒体的评比，总会看到邱光和家族。在上市公司森马服饰的股权结构中，前七大股东都与这个家族相关，第一、二大股东是其家族直接控制的森马集团和浙江森马投资有限公司，而第三至第七大股东分别为邱光和、其儿子邱坚强、女儿、女婿周平凡和儿媳。他们间接、直接总计控制着森马服饰80%以上的股权。

　　邱光和并不介意与记者谈谈自己的家族。

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　　当年创业时，儿子刚刚退伍，便跟随父亲创业。20多岁的邱坚强只身跑到广东寻找生产企业，一呆就是10年。谈起这些，邱光和作为一位父亲，语气开始变得柔和，“那10年，阿强没在家过过一个春节。”当森马逐步走上正轨后，邱坚强才回到温州。邱光和回忆，因为儿子常年在外，回到总部，进厂门时还被保安拦下。随后因业务拓展需要，邱坚强又常驻上海。

　　“不管是儿子还是女婿，我都非常尊重他们。”创业时，其女婿周平凡在机场上班，同时也参与企业的部分工作，之后干脆辞职加入森马，很长一段时间，邱坚强负责生产，周平凡负责业务管理。邱光和强调说，“所以他们不是什么富二代，而是我的创业伙伴。”

　　“我的子女都非常优秀，这也是森马成功一个主要因素。”邱光和有点动情，他说：“这都是悄悄给你说的，平时不会当面向他们表达。”邱坚强曾经接受记者采访时也表示，父亲在儿子面前多多少少都会保留一点威严。

　　“在森马的发展中，他们都功不可没。”今年，邱坚强与周平凡职务对调，邱任副董事长，负责投资并购事务，周则转任总裁，负责现有业务运营。“根据业务发展需要，进行人事调整，不也正说明了家族企业的一个优势吗，可以灵活调整。”整个家族中，目前只有这三人在公司任职，曾作为公司会计的女儿也早已退出森马。

　　邱光和说作为董事长，已不负责具体运营，儿子和女婿的压力比他要大。而于他，近几年非要说有压力的话，就是公司上市前后。邱坚强曾说，上市是父亲一个阶段性愿望。他本以为公司成功登陆资本市场后，邱光和会放松一点，但没想到，突然面对投资者的高期望，他的压力反而比之前还大。在这方面，儿子还会常常开导邱光和。

　　但上市的确让邱光和家族瞬间身家暴增，面对百亿级财富，很多人对这个家庭都会有各种各样的想象。但邱光和说，对这个我们不太关注，生活中和普通人没什么区别，“我现在都不知道我有多少钱。”森马的司机也告诉记者，邱总家里吃的很简朴，他的女儿那么有钱，还是穿森马的衣服。邱光和记得森马服饰刚刚上市时，女儿面对属于自己的几十亿市值，还曾开玩笑开玩笑地说，“有这么多吗?我怎么没有感觉啊?”

　　穷苦出身的邱光和至今保持着朴素的生活习惯和家庭生活，财富的暴增和利益分配并未导致家族企业惯有的“家庭不和”。他说他很顾家，“我说的家指自己的家庭和森马这个大家庭。”儿子和女儿两个家庭都在上海，邱光和每次到上海开会，“不是女儿家走走，就是儿子家走走。”

　　但邱光和给子女们立了一条规矩，在家里绝对不能谈工作的事。而在工作中，则尽量保持同事的关系。邱光和笑呵呵地说，“这个我做得不够，应该是把儿子女婿当成朋友，当成同事，他们是股东嘛，但有时候往往会摆出父亲的姿态，有时候还很强硬。”但邱光和也会妥协，有时候副董事长和总裁说的有道理时，他也会说“按照你们的来”。

　　邱坚强曾经这样评价邱光和：做事情有很好的风格，第一个，他对任何事情，只要他有部署，他就会去跟进和检查，职业经理人认为这个老板很敬业。第二个，这个过程中，任何决策之前，他会跟大家沟通，达成一致。

　　家族企业特有的感情纽带让企业更容易形成凝聚力和强大的执行力。邱坚强曾说，一直以来，尽孝是我觉得非常关键的，我希望他(邱光和)开心，因为我自己出去时间比较长，部队回来以后，又去了广东10年，真正在他身边的日子不是很多，我尽量希望能把企业做好，让他开心，这是我的第一源动力，最大的动力。

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　　在采访过程中，对于家族企业，邱光和也在努力证明其旺盛的生命力。讲到收购公司未来的大发展时，他也不忘加一句，“说到家族话题，单纯的家族见好就收了，小富即安，但我们没有，我们承担的是一种责任。”

　　“他的性格中，是一个不服输的人，非常不服输，他有他的理想。”儿子、副董事长邱坚强的话，也许很?好的阐释了邱光和是一个什么样的家族企业掌门?人。

　　“对于森马，今年是转折、调整年，明年将是一个改变年。”坐在还弥漫着一丝装修味道的办公室里，邱光和明确地告诉《环球企业家》记者：“我把明年定位为归零，聚力，跨越。”他简单解释说，所谓归零就是卸下包袱，放下之前的成功、失败、烦恼与压力，重新爆发出创业的激情;聚力则是指将展开大系统大平台作战，即品类多元化，品牌多元化和渠道多元化，多管齐下，多条腿走路;从而通过变革创新，实现质的跨越。当然也包括数量上业绩的增长。

　　邱光和认为，无论是行业，还是公司，都到了改变的时候了。2012年，整个国内服装行业经历了一股寒流，高库存让曾经热衷跑马圈地的服装企业打了一个冷颤。上市公司中包括森马服饰在内，美特斯邦威、七匹狼、搜于特、探路者、卡奴迪路等均受高库存拖累而出现股价表现不佳，其背后折射出则是供应链、产品、品牌、渠道、价格等整个产业链的老化与危机。加之国际品牌的强势“入侵”，整个服装市场正在发生巨变。

　　邱光和也坦承去年确实比较艰难的一年。不过他并没有把导致这一困境的原因全部归结于外部因素，“我认为外部因素大概占30%至40%，内部因素占60%至70%，为什么这么说，2008年那么大的风波森马还是实现40%以上的增长，说明我们当时的产品研发和定位符合消费者行为习惯。现在为什么出现这个问题，那说明我们的产品开发或者说结构出现了问题，这个一定要检讨的，去年和今年，我们一直都在检讨这个。”

　　正如森马集团董事长助理赵小波所言，现在的市场不是确不确定的问题，而是企业必须变革，否则一旦发生系统性风险，那就是雪崩。

　　高库存暴露了服装行业弊病，这种弊病则引发了邱光和的危机意识，进一步让其重新燃起创业的激情。森马正在经历着一场由内而外的大变革，曾经引以为豪的虚拟经营模式正在改变，曾经沉浸于自创品牌也开始逐步走向外延并购。

　　但作为上市公司，邱光和也不得不承担转型过程中所带来的财务报表和股价短期内“不漂亮”的压力。

　　理顺前端

　　邱光和从办公桌后站起来，快步迎上来，连声说，“不好意思，不好意思，让你久等了。”他微微发福，满面红光，精神抖擞，在这位白手起家的企业家脸上似乎看不到几十年商海沉浮的沧桑。“我觉得我年富力强，还年轻，真的。”邱光和很认真的告诉《环球企业家》记者。

　　如果没有出差安排，邱光和每天8点准时到达办公室，即使就住在温州市区，专车接送，他中午也是和员工们一起在公司餐厅吃饭。一帮员工围桌而坐，边吃边聊。邱光和没有架子，连司机也这样评价他，“有一次我载邱总和家人去一个地方，老板下车时还不断地说‘辛苦你们了’，这在我以前的公司是从没有过的。”

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　　正是这样温和敦厚的性格，让邱光和在17年前打下了森马的基础。1996年年底，他关掉家电生意，准备投身服装行业。做零售，必须有渠道。彼时，一帮曾经的家电渠道商毅然跟着他转行，他们说：“你干什么，我们就干什么，跟着邱总有肉吃。”如今，在森马服饰的加盟商中，80%和邱光和合作了十年以上。曾经，美特斯邦威曾遭遇代理商的联合抵抗，而在森马，没有一次。这样铁杆的加盟商班底让邱光和规划中的虚拟经营模式逐步成型、成熟。

　　学习当年耐克和佐丹奴的虚拟经营模式，森马服饰的生产和渠道“两头在外”，品牌留在公司，这一轻资产模式曾被津津乐道。2000年左右，国内服装品牌刚刚起步，有产品就可赚钱，市场的超大容量足以支撑这样的模式。邱光和在一年后就扩张了100多家店。而其儿子邱坚强退伍后，随父一起创业，前往珠三角的中山寻找供应商。

　　时过境迁，市场在发生变化，经过粗放型发展之后，虚拟经营模式受到越来越大的挑战，即使一直强调掌控力的森马，也不例外。其中典型的表现就是无法控制的高库存。

　　在森马的历史上，出现过两轮高库存。据邱光和介绍，2007年之前，森马根据自己的市场预估规划产品生产，向上游供应商下单，所有品类交货后全部进入森马仓库，然后根据加盟商的需求量发货。如果一旦某一品类出现滞销，森马将承担几乎所有库存风险。如此以来，本来轻资产的公司却背负着一个足以致命的包袱。“库存风险就意味着现金流的危险。”随后，邱光和开始实行以需定产，具体措施为由配货制转为订货制，以此降低库存风险。而随着消费者对个性化需求的快速更迭，今年，森马将一年4次的订货会增加至8次。

　　即使如此，森马还是无法避免去年的又一轮高库存危机。2012年财报显示，年中其库存商品16亿元;年末这一数字有所下降，也有12亿元。这轮危机凶猛而持久，也正因如此，邱光和力图全面改造森马。

　　值得注意的是，在众多导致高库存的因素中，加盟商因前一年库存过高而无法及时消化森马的库存极具意义。在虚拟经营模式下，渠道和供应商分散，并不完全掌握在森马手中，因此在终端渠道、品牌商和供应商之间无法形成及时快速的连锁反应，进而进行调整。而在国内服装品牌争相模仿ZARA模式的背景下，这种弊端更加凸显。

　　不过森马已经找到了对应之策。邱光和有点得意的告诉记者，“我们的库存在快速下降。”8月20日，森马服饰发布半年报，印证了他的说法，据数据显示，其库存已回归正常水平。

　　森马是如何做到的?邱光和卖了个关子，讲起了自己的一套人生哲学，“无论是朋友、亲戚、合作伙伴要糊涂一点，要给他们一些利益，这样才能够真正感受到生活的乐趣，只考虑到自己这块，做夫妻也做不成啊。”化解此次库存危机的关键一招正是沿用了他这套逻辑。邱光和不再给渠道商“压”销售指标，为其降压，让其有充足的时间解决库存，共渡难关。

　　此外，森马集团开始大力拓展新渠道，电商和自营店成为其两大消化库存出口。三管齐下，使得森马安全着陆。按照邱光和的规划，电商和自营店将作为常规渠道在未来持续投入。

　　这轮高库存危机给森马最大的推动则是整个模式的优化。目前，其连接终端、品牌和供应商的信息系统正在研发，一旦上线，将实现前中后端信息的快速流动。但邱光和表示，这只是一个工具。最主要的还是在供货模式上实行创新：对于基本款，将继续实行订货制，加盟商自己承担库存风险;而对于潮流款，则重启配货制，暗合了ZARA的快速反应模式，打造潮流款成为森马的一个重要业务，但这部分产品因存在一定的市场风险，由森马配货给加盟商，一旦出现滞销，将全数返还给森马，以此降低加盟商的库存风险。

　　优化后端

　　邱光和说自己不善于社交，不会抽烟，不懂酒文化，因此对于一些机构组织的活动，能不去就不去。他说，“现在我主动的去请客吃饭几乎是没有，在温州，从上到下，从政府到企业，都知道的。不是我傲气，是我不习惯，不懂。”对于企业家们热衷的高尔夫运动，邱光和说自己也没打过，有时间了就练练太极，“但是也不完美”。他自嘲式地笑了笑，他更多的时候只是散散步。

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　　但只要和森马有关的活动，他都不会落下。8月21日，他从温州赶到上海参加森马供应商大会。他准备谈两层意思：第一，感谢供应商多年来的支持，第二，把森马的目标、方向以及未来的调整、需求、标准告诉他们，希望他们能够理解支持。

　　在虚拟经营的模式下，上游供应商的稳定和支持成为森马发展的又一关键环节。邱光和至今仍保持着与供应商日常沟通的习惯。其重视程度可见一斑，就在接受记者采访时，森马股份总裁、邱光和的女婿周平凡正在走访调研供应商企业，“我们想搭建一支紧密型的、战略伙伴型的供应商队伍。”邱光和表示。

　　从邱坚强1997年单枪匹马南下广东寻找生产工厂至今，森马的供应商已达200多家，管理如此庞大分散的供应链，一直是邱光和父子工作的重中之重。早期，在代理生产加工厂之外，邱光和也曾尝试着投资或者参股一些生产企业，比如云峰时装、佳韵制衣等。赵小波解释说，服装行业是个金字塔形状，基本款可以直接交给代理加工企业，但是对于一些潮流款，需要及时反应调整，森马自己的工厂对整个流程的掌控力更?强。

　　但在上市之前，为了避免关联交易，森马将这些企业或关闭或转让，成为一家纯粹的“两头在外”虚拟经营企业。砍掉一部分自己工厂的同时，邱光和同时也在做加法，逐步形成一个开放式的供应链，而森马自身力在打造一个产品平台和渠道平台。

　　从OEM到ODM再到多种形式并存成为森马供应链发展的路径。其中具有设计能力的ODM工厂越来越多，据媒体报道，2012年，森马采取ODM形式的工厂比例增加了1.5倍。

　　这是一个利益共同体，但对于邱光和和森马而言，毕竟不是自己的工厂，那么作为品牌商的森马如何掌控这不属于自己的数百家供应商呢?要知道，这200多家供应商或多或少存在竞争关系。

　　邱光和找到了上游供应商的最大两个“命门”。第一，上游工厂并不太在乎单件服装的利润，而更在意边际效益;第二，这些加工企业最怕“饱一阵，饥一阵”，订单出现断档。正如赵小波所说，只要把这两个关键需求点解决掉，“工厂就会服你。”

　　邱光和借用了政府惯用的“一企一策”管理方式，只是森马将之具体到品类，一个品类一种方法。总结起来，即两种政策：一种是普惠型政策，像社会公共政策，托底;第二种，重点施肥，在技术和管理上给予扶持。森马将庞大的供应链资源盘活，进行资源共享。比如一家牛仔裤生产工厂的产品可能会出现水洗色差问题，森马便会将其它生产技术不错的工厂经验和方法介绍给这家企业。目前，几家当年的小工厂如今年产值已超亿元。

　　森马的掌控力还在于其对上游的上游进行控制。对于一家制衣企业，森马有权决定该企业的服装面料、辅料的进货渠道。FOB(加工企业自行采购)、IFOB(指定供应商范围)和CFOB供应商(指定)三种模式并行，基本款多采用FOB形式，而对于一些新式面料，森马则更多的采用后两者，从源头严格控制成品质量。

　　近几年，ZARA模式在国内被服装企业争相模仿，尤其是其供应链管理。邱光和也曾持续关注，但其认为在目前国内的产业基础和环境下，很难将ZARA模式照搬到森马。在众多ZARA的中国学徒中，美特斯邦威曾号称是最像的一家，但其近两年的表现或许已经说明这一转型还不够成功。