丁世忠：安踏为什么不做第一，要做第二?

　　进入2014年的安踏，处处展露着一股霸气。除了在上半年用惊艳的年报数据全面巩固自己国内体育用品龙头老大的地位外，接着又屡屡拿下体操、举摔柔等国内重磅的体育资源。10月13日，安踏又签约了NBA，正式成为NBA战略合作伙伴。

　　安踏体育用品有限公司董事局主席兼CEO丁世忠

　　安踏一系列的大动作背后，隐藏着怎么样的战略转变?签约NBA背后又有着什么样的“野心”?作为安踏体育用品有限公司董事局主席兼CEO，丁世忠的回答一样充满霸气——三年内中国篮球品类销量第一、2020年取代阿迪达斯或耐克成为行业第二。

　　为什么是第二而不是老大?“因为要成为老大还有一些不确定因素，而第二就在我们眼前，我们有很多可以作为超越的基础依据。而且要成为第一，首先就得先当上第二。”丁世忠的安踏开始要成为让耐克和阿迪达斯“睡不着觉”的搅局者。

　　NBA主席亚当·萧华先生与安踏体育用品有限公司董事局主席兼CEO丁世忠先生共同开启双方合作

　　记者：这次与NBA合作最核心的内容是什么?

　　丁世忠：这次跟NBA合作的核心是有办法落地，是合作商品。NBA过去跟中国所有的品牌合作是没办法做商品的，所以我们这次的合作是可以有很多联想的，它的价值是超大的。它有三十支球队也就意味着有三十个品牌，现在就是企业你有没办法将这种符号价值去转换成商品价值。没有商品落地对企业来说就是一句空话。

　　记者：包括这次签约NBA，安踏今年连续签约了好几个重磅体育资源，为什么选择在行业刚刚才恢复一点元气的时候做这么多大动作?

　　丁世忠：这个行业在过去三年整体大部分都是负面的声音，其实不仅是体育用品，服装行业也都是负面的声音。在这样的情况下，每个行业每个企业其实都在寻求转型、变革。

　　安踏从创业开始都没有负增长过，但2011、2012连续两年出现了负增长，恰恰是在这样的情况下，让我们认真思考企业如何转型、如何变革的问题，思考品牌的未来怎么走。所以并不是简单地就说今年的一系列动作是今年所定的，而是我们在转型和变革当中就确定了未来一些大的方向。

　　记者：在这几年中安踏都作出了什么转型和变革?

　　丁世忠：首先，2012年我们考虑到我们的战略和商业模式转型。从战略的角度，我们做了两个方面的调整，一个方面的调整是品牌的批发，其实过去十几年我们国内的服装服饰行业，全部都是通过打广告塑造品牌，然后批发给经销商等收款，这么一个简单的商业模式。然而恰恰中国发展到今天，我们是没有零售商的，美国有很多大的零售商，为什么中国的电商比美国做得大得多，就因为中国基本没有形成有竞争力的零售商。在这种情况当中，让我们思考在战略转型中，从品牌批发到品牌零售。

　　第二个方面，我们从单一品牌战略到多品牌战略。中国目前的商业模式很单一，没有多元化，目前基本没有一个品牌能覆盖所有通道。中国现在的商业通道大致归纳为三种，一种是商业街铺，一种是购物中心和百货公司，再一种就是电商。我们现在做了三个品牌的组合，安踏这个主力品牌以街铺店为主，FILA以购物中心、百货中心为主，这次跟NBA合作的授权商品，则是希望未来在电商这条通道能走差异化。

　　记者：你如何衡量安踏如今在行业里的位置?

　　丁世忠：现在中国体育用品市场我们是第三，耐克老大，第二是阿迪达斯。我一直强调，不管你做多大，哪怕你每年50%、60%地增长，但主要还是要看你在行业的江湖地位是在退步还是在进步。

　　我们现在国内有一些企业在行业里做得挺大，但江湖地位不行，我认为这个企业还是不行。我们各行各业很多，而有些行业是怎么都做不大的，但它已经做到了行业第一。衡量一个企业的标准，就是在行业里的江湖地位，所以我们给自己的一个压力是江湖地位不能倒退。

　　我们2020年要做第二，我们不说做第一，但要先从第三做到第二，如果阿迪达斯比耐克做得好，我就比你耐克做得好;如果你耐克还继续领先，我就要赢过阿迪达斯。

　　记者：这次跟NBA的合作是不是可以看成是对耐克、阿迪达斯发起挑战的一个信号?

　　丁世忠：竞争永远是存在的，我们现在在国内做老大，考虑的一定是跟国际品牌竞争。以前跟国内的品牌竞争差距没这么大，反正大家都差不多，现在跟国际品牌相差就大了。我经常说一句话“我现在跟你没办法在全球竞争，但是我在中国是足够跟你竞争的”。

　　现在我们的篮球鞋拿出来跟耐克阿迪也有得一比，价格却只是他们的1/3，他们现在也一定在想未来在中国市场跟安踏怎么竞争。以前耐克、阿迪达斯让我们睡不着觉，现在我们也要让他们睡不着。