张志勇、金珍君、陈义红 到底谁更适合李宁

　　“他是主动要求离开的。”一位知情人士透露，与此前张志勇的离任不同，此次金珍君的离任在业内看来更多是回归本职——投资人的角色。

　　这也是李宁公司两年以来第二次更换行政总裁，都是继任者未决，现任者退位。2012年7月4日，李宁宣布由金珍君与李宁本人共同履行行政总裁职位，彼时称在物色合适的该职位人选，但今年3月21日，金珍君被正式委任为代理行政总裁，彼时距离正式离任不足8个月。

　　2010年，李宁公司20周年庆，李宁更换了LOGO，同时把口号“一切皆有可能”更换为“Make The Change”，主导者是CEO张志勇，他拉开了李宁变革的大幕。

　　2012年7月，李宁陷入最大危机。品牌重塑失败、高层动荡、股价大跌……彼时行政总裁张志勇的离任使得李宁雪上加霜。而金珍君本人也是“受命于危难之间”，一上任便大刀阔斧对李宁进行一系列改革。2014年11月14日，消息称部分李宁高管已经收到邮件通知，金珍君“离开”李宁。5年间，这家本土知名的体育用品企业，先后2任CEO先后高调杠起公司变革的大旗，最后却都黯然收场。李宁这5年变革路上到底经历了什么?

　　张志勇：重塑品牌，走向国际化

　　张志勇是李宁的第二任CEO。其从陈义红手中接手李宁管理权，将李宁公司从10亿时代一路带入百亿的门槛前。在李宁公司20周年的时候，彼时李宁公司在国内拥有7900余家门店，还拥有运动器材品牌红双喜、羽毛球品牌，同时拥有法国户外品牌AIGLE和意大利休闲运动品牌Lotto中国区运营权，张氏已经完成了国内市场多品类布局，其试图重塑李宁品牌进军国际市场，于是他发起了一轮变革，让李宁时尚化，国际化。

　　2009年，李宁西班牙代理正式签约。2009年7月，李宁新加坡店开业，2009年12月，李宁羽毛球专卖店在香港尖沙咀开业，2010年1月，李宁美国店开业。李宁的国际化进入代理商经营和自营店经营的双线作战模式。按张志勇规划，2009~2013年国际化测试期，2014~2018年全面发力国际化，2018年实现国外销售额占比20%，进入全球前5强的目标。

　　国际化和品牌重塑交叉进行

　　2010年6月30日，李宁公司换标，进行品牌重塑。这一计划始于2007年6月，李宁品牌重塑小组成立。旨在打造一个酷的、时尚的、国际化的新形象。2010年正是CPI飞涨的一个时代，房租、用工成本、交通水电等经营成本都在上涨，几乎每家运动品牌都在提升零售吊牌价，换标后的李宁成为提价的激进者，其2010Q4服装产品的价格上涨幅度达17.9%。换标和提价，给张志勇的变革带来巨大的隐患。

　　新标一方面引来原有喜欢经典标志消费者的口水战，同时也带来了库存问题。换标的公开宣传，同时意味着所有老标的商品成为库存商品，所有李宁门店都需要在较短时间快速清理存货。而新标商品大幅提升价格，带来直接的后果就是性价比优势消失，这种快速提价的做法，导致李宁的产品在三四线市场失去竞争力，引发消费者和终端零售商的集体吐槽，亦为单店销售下降，库存积压，和大量关店埋下伏笔，这一节后来被媒体解读为李宁市场定位迷失。同时，张氏主导的李宁公司还进行着一场渠道整合。

　　2010年末，李宁拥有近8000家门店，加盟比例高达90%以上，加盟商中间有1700余个单店零售商，这些零售商的管理能力和竞争力都比较弱，李宁希望更大的零售商将这些低效的经营者整合掉，从而实现零售商的规模化和专业化。2011年上半年，李宁整合了256家单店经营者。取得一定成效，但是李宁的库存也在飞涨。2011年财报显示，李宁库存金额达到11.33亿元，计提的存货拨备为18.75亿元，而2010年库存为8.1亿元，计提的存货拨备为11.51亿元。2012年7月，张志勇主导的李宁品牌重塑及变革已经过去两年。两年间，李宁公司库存大幅增加，利润下滑，高管离职，2012年春节裁员近30%，李宁公司从高增长时代陷入困境。2012年，7月5日，李宁公司宣布，张志勇辞去CEO，李宁本人和TPG合作人共同负责李宁公司CEO一职。

　　在行业逐渐回暖的大势下，李宁继续保持亏损，且亏损面扩大，这让外界不断猜测金珍君的离开是否也意味着其主导的“三阶段变革”及“渠道复兴计划”失败。

　　金珍君：聚焦，复兴李宁

　　2012年7月，金珍君出任李宁代理CEO一职。金氏接手李宁就公布了三个复兴李宁计划：

　　①关注零售终端销售及清理渠道存货;改善产品和运营的成本结构;加强组织和执行能力;改善渠道效率、盈利能力及业绩表现;聚焦核心产品和国内市场;及加强品牌投入和改善营销效率。

　　② (2013年-2014年)改善供应链管理、营销和产品规划模式;提供更多一流的产品及客户体验。

　　③ (未来二到四年)改造业务模式以提高公司和渠道的利润结构;在产品及消费者品牌体验上更切合市场需求;及在提高零售效率和现金及投资回报率上打造良性循环。

　　这三个计划，是金氏操盘李宁的行动纲领，金氏在李宁的每个动作都在围绕这三个计划在行动和部署。

　　从调整组织架构到更换管理层，再到如今还被李宁方面执行着的三阶段变革，金珍君所给出的李宁方向在业内人士看来并没有错：第一阶段用6至12个月的时间解决存货、成本、组织执行能力、渠道、专注核心业务和改善营销效率等6大短期问题;第二阶段在2012年至2014年改善供应链管理、营销和产品规划模式，注重包括产品的开发及消费者体验，以巩固李宁品牌在中国体育用品市场的领导地位;第三阶段用2至4年，着手改造业务模式，在满足消费者品牌体验的同时，提高零售效率和投资回报率。

　　聚焦核心产品和国内市场。金氏先后收缩与乐途、艾高的合作，停止新动品牌的销售，基本中止了张志勇的多品牌多品类布局。在国际化上，金氏亦全面收缩，香港店关张、退出美国市场，加之受经济危机影响，李宁西班牙代理商的破产，李宁的国际化只剩下红双喜品牌的海外业务和羽毛球品类在东南亚的销售业务。另外，营销资源分配也从张志勇时代的全面开花收缩到聚焦到篮球资源，主导签约CBA和NBA球星韦德，放弃了与娱乐明星林志玲、网球明星西里奇、柳比西奇等的代言合约。2014年，李宁放弃了与中国体操队的续约。主要原因是李宁的营销费用高居不下，而体操虽然能提升李宁的品牌影响力，但体操类商品无法取得良好的市场效益。

　　渠道复兴。2012年6月，公司库存11.38亿元，应收账款25亿元。这不光意味着李宁公司出现库存积压，李宁的渠道商同样面临着库存积压，无力回款。而外部环境还在恶化，安踏、特步、匹克等品牌亦陷入库存积压之中，全国体育用品市场正进行着一场清库存大比拼。如果李宁对现有大库存经销商坐视不管，那么经销商即无力进新货，同时应收款亦无法收回，同时面临李宁零售店铺转向经营其它品牌的后果。为此，李宁公司花费18亿从经销商回购库存，抵消应付账款，促进新品在渠道的流转。

　　供应链改善。2012年8月，金氏邀请曾供职DELL的供应链管理资深人士邓红兵出任李宁供应链负责人。邓负责建立了李宁的大数据中心，推进了对李宁80%门店的数据收集，同时，邓在李宁原有期货制组货模式上推出快反商品组合，快反商品通过在试验门店试销，如果销售反应好，马上补单，推向市场，如果销售不好，则中止生产。这就是金氏强调的零售导向模式----以需求为驱动、灵活敏捷的供应链体系。

　　扩大直营业务。扩大直营业务是李宁改造业务模式的重要一环，是金氏提升零售效率的重要内容。2012年6月，李宁拥有加盟店6657家，直营店646家，直营销售占比20.8%;2014年6月，李宁拥有加盟店4552家，直营店1119家，直营销售占比38.3%。其财报称，李宁牌的经销开支占李宁牌总收入的48.9%。扩大直营业务，直接导致李宁2014上半年的继续亏损。

　　虽然方向没有错，但是大投入却至今未见成效，去年年中，金珍君曾在业绩发布会上称最坏的时间已经过去，然而今年年中的业绩更糟糕。李宁今年8月14日公布的半年报显示，在收入增长8%的情况下，仍然亏损5.86亿元人民币，去年同期数字为亏损1.84亿元。

　　中国体育用品市场是一个快速发展和高速变化的市场。2008年，北京奥运会的官方赞助商阿迪达斯在中国市场盲目扩张，为其2009年渠道阵痛埋下隐患，但是阿迪达斯迅速调整，随后在中端市场、运动生活品类和娱乐营销上强势出击，重新在中国市场找回状态。

　　张志勇时代，李宁公司在2008年中国市场上取得卓越的成绩，但是国际化和品牌重塑过程中过于冒进，从而陷入库存门的泥潭，加之公司原生管理层和空降管理层的观念不同，引发冲突，形成公司的决策周期慢，执行力不畅的病根。金珍君时代，要确立新的战略方向，