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锐步新舞步

2011/8/16 9:23:00 来源: 评论(0)59

锐步 品牌 阿迪达斯

  把线下零售授权给宝胜之后,锐步又以类似的方式联合德博鲁克做起了B2B生意。为走出困境,锐步中国正在探索一套新玩法。


  作为一个全球知名的运动品牌在中国的总经理,Bill Doyle与他的同行的工作内容有些不一样。他不用忙着自己开店,只要照料好淘宝官方旗舰店就好了;别人只需要说服个人消费者购买自己品牌的产品,而他除了个人消费者,还需要照顾好企业客户。


  他所负责的运动品牌,是阿迪达斯旗下的锐步。2010年履新锐步中国总经理之后,他的使命是把锐步中国从2007年、2008年的混乱中挽救出来。为此他重新思考了锐步在中国的定位,并在经营层面推出了一系列变革的措施。这些措施包括,把线下的零售业务打包给经销商宝胜国际(控股)有限公司、开设淘宝官方旗舰店,以及最近开始和美国的合作伙伴德博鲁克公司合作,在中国拓展B2B业务。


  在2006年收购锐步之后的前几年,阿迪达斯一直没想清楚怎么利用锐步来达到战略目的。在并购这个当时的全球第三大运动厂商时,阿迪达斯CEO赫伯特·海纳并没有清洗锐步管理团队,他希望锐步独特的美国基因能够帮助阿迪达斯承担起在美国市场与耐克缩小差距的重任。但直到两年前,阿迪达斯才想清楚这个品牌的战略。它放弃将锐步做成一个面面俱到的体育品牌,而把重点放在肌肉收紧和健身的细分市场。


  在这个细分市场,锐步的销售额很快达到10亿美元的规模,在美国和东南亚市场取得了成功。市场调查机构Sports One Source的报告显示,在全球市场,锐步2010年实现四年来首次扭亏,实现了个位数增长。


  中国市场也受到了定位不明晰的拖累。特步副总裁叶齐说,2000年初锐步与阿迪达斯和耐克并列第一梯队,被收购后每况愈下,逐渐被李宁、安踏等超过。


  锐步中国也试图振作。2008年北京奥运会期间,锐步曾要大举扩张中国市场,但效果不佳,2009年只有300多家店铺,销售额不到10亿元,约为李宁销售额的1/8,在那一年李宁中国市场销售额超过阿迪达斯。


  Bill Doyle就在此时来到中国,承担起了拯救者的角色。Bill Doyle从锐步内部成长,曾担任阿迪达斯日本、锐步日本的高管,这些业务在他任内都呈快速增长。


  Bill Doyle来中国之后的9个月,锐步的扩张和广告投放都开始放缓,姚明代言的广告也几乎看不见了。Bill Doyle说,他得想想锐步在中国的定位。而姚明的代言形象已经和锐步重新定位后的战略不相符了—锐步要变成一个健身体育品牌,而不是专业竞技类体育品牌。


  随后,在他的主导下,锐步中国开始放手渠道,自己专攻市场和营销。


  2010年1月,锐步中国和阿迪达斯最大经销商之一的宝胜签订合作协议,约定与后者一起设计、生产和销售服饰。后者也因此挤掉百丽,成为锐步在中国内地的独家代理商,并拥有设计开发、制造、推广并灵活定价的权利,锐步自己不再保留直营店铺。双方的合作期限是从2010年4月1日到2015年底。


  北京关键之道体育咨询公司CEO张庆说,这是锐步找到定位的一个开始。这位李宁公司前市场总监认为这意味着锐步开始变得更本土化。


  这之后锐步开始实现本土设计、本土生产,反应速度也因此加快—以前锐步的产品上货速度从美国到中国零售店要12个月,本土化之后缩短到6到9个星期。同时,锐步的产品价格也开始接近李宁等本土品牌。


  锐步中国方面表示,锐步今后的拓展重点仍为一二线城市。根据锐步官网的链接,锐步现在在中国的店铺只有100多家。但是宝胜在中国开设有6000多家店铺,这也让锐步的店铺数可以有很大的遐想空间。


  2011年5月6日,锐步淘宝旗舰店开张,以销售来自美国总部的产品为主。但目前淘宝带来的营收和宝胜带来的营收无法相提并论,因为品牌正价品在这个渠道仍然面临困难。


  这时候,一个全新的市场领域也出现在Bill Doyle的视野中—企业促销品业务。企业出于活动或者各种目的,有时会需要印有企业特殊标识的运动休闲服饰,而锐步已经在美国开展这项业务多年。


  7月22日,锐步中国宣布与德博鲁克合作开展这项业务。“在中国这是一个空白市场,没有其他人跟我们在做同样的事情。”德博鲁克总裁Larry Ramirez说。在双方的合作中,锐步负责品牌的授权、产品标准监管和市场推广,锐步和德博鲁克共同负责客户拓展和销售。


  在美国,锐步已经和这家工服制造商合作了7年,锐步也由此成为该领域在美国名列耐克和阿迪达斯之后的第三大品牌。


  美特斯邦威品牌总监周龙说,职业装类的制服市场是由红豆、雅戈尔这样的服装企业把持的,获得订单关键在于和大国企等大客户之间长久的联系;而休闲类企业促销品市场订单的获取相对随机,也没有主导市场的玩家。而最大的同类竞争对手耐克也还没有进来。


  德博鲁克方面认为自己的核心优势在于没有最小订单限额、7天交货期和诸多生产经验。没有最小订单限额意味着其生产线组合十分灵活,哪怕只是为老板定制一件高尔夫球衣,在过去的一年中,他们改变了自己在美国生产线的规格以适应中国市场;7天交货期意味着从客户下单到拿到成品只要一周,而同行业标准为一个月,因为同行对供应商的控制力有限,而德博鲁克有稳定的供货商;在流程上,德博鲁克可以先生产零部件,然后再在指定的地方加上功能性口袋,并在口袋的两层面料之间用专门的机器伸进去绣上公司Logo,这样既保证了交货期,又保证了Logo隔离身体保持舒适度。


  当然,这并不意味着真的没有竞争。如今,如果想要定制一批运动服的话,中国的那些公司的行政部门可以抄起电话轻松地找到报价低廉的小型生产商。


  无论是宝胜、淘宝还是企业渠道,锐步在改变玩法的同时,也将自己的产品铺到了多种渠道上。这三个渠道的产品有部分重合,但也各不相同。批发渠道的产品多由富有本土经验的宝胜来设计;淘宝店销售的品类多来自美国总部;德博鲁克也有自己的产品设计经验。


  同时锐步中国的架构也在发生变化。从前一般运动服饰公司的架构多分为产品部和市场部,生产和物流职能部门被充分外包,锐步中国换之以针对三大业务部门的团队,主要由市场职能为主。


  如今,虽然制服生意依然停留在“诱惑”阶段,但之前的变革尝试已经收到了成效。锐步中国方面称,锐步全球2011年第一财季获得了24%的业务增长,而锐步中国业绩增长也和这个数字相当。

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