百丽多品牌捆绑运作 获得强势地位

　　自1991年于深圳设厂至上市前的2006年，短短15年时间，百丽于2006年实现了年销售30多亿元，年盈利高达9.77亿元，比2005年增长逾4倍，比2004年盈利劲升13倍，2007年5月23日，百丽国际在香港成功上市，当日收盘市值达789亿港元，一度成为香港联交所市值最大的内地零售类上市公司。2010年，百丽在全球上市鞋类公司中市值排名第二位(第一是耐克公司,市值为358.6亿美元;第三是阿迪达斯,市值是111.5亿美元)。

　　庞大到吓人的数字背后，百丽究竟是如何做到的?秘诀是——始终坚持“做多品牌”与“渠道为王”并重的战略核心。

　　1、多品牌捆绑运作

　　多品牌切入多个细分市场

　　作为中国大陆最大的女装鞋零售商，百丽如同一个手握重兵的女装鞋军团，所采取的是多品牌策略，而且是独立品牌策略。百丽力图使各品牌之间在消费者认知上不具关联性。百丽鞋类自有及代理品牌包括百丽、天美意、他她、思加图、真美诗、美丽宝、妙丽、森达、百思图、JipiJapa、GEOX、BATA等近二十个，各个品牌分别进行精细化的人群定位和品牌营销。比如，天美意和他她都定位于20岁左右的年轻女性，价位在300～500元，天美意的风格休闲舒适，他她更时尚正式;而主打品牌百丽定位在25～35岁的青年女性，风格更加成熟多变，价位在500～800元;思加图则是中高档女鞋的代表，价格在800～1000元，强调设计感和优良的制造工艺及材质。这成为百丽提高企业市场份额的根本方式。

　　多品牌策略一方面使得百丽产品可以面向不同年龄、性别和收入的客户群体，从而为公司提供广泛的客户层面。百丽在细分市场方面的优势也使其可以通过多品牌策略获得各个细分市场的不同消费者，从而使公司获得稳定的收益。而且，由于采用不同的子品牌，还可直接凭借品牌名称、商标，以及广告语进行市场交流与推广，不会因任一子品牌的经营不善或者其他问题而影响集团的品牌。

　　捆绑运作，获得强势地位

　　正因为手握十几个强势品牌资源，使得百丽在与强势终端大百货店的合作中同样处于强势地位，也使百丽更容易争取到许多优惠条件。同时也正是百丽的多品牌策略，使其最终成为了供应链的链主，在渠道开拓中，将多个品牌打包进入，在其他品牌相对商场等终端处于弱势地位的时候，百丽获得了对商场的强势话语权，仅其在商场获得的相对于竞争对手的扣点优惠就足以支持其推广费用。

　　掌控零售终端

　　在其他上市企业把自己的鞋厂资产装入上市公司时，百丽往里装的是零售连锁店;当其他企业将募集来的资金投向生产，百丽则用于扩张网络。在每一个百货商场，你看到的是不同的品牌专柜，但这些专柜的背后都归属百丽公司。当百丽公司控制住占据中国品牌女鞋销量71%的百货商场零售终端后，它就会牢牢地控制住消费者。

　　商业资源是有限的，尤其是在北京、上海、广州、深圳等一线城市和省会城市，核心地段的商业资源越来越稀缺。百丽牢牢控制了终端，而这个终端后来者根本没有机会拿到，一方面阻击了竞争对手，另一方面，当百丽淡化鞋类品牌的形象，转而以渠道品牌的形象出现时，完全可以整合旗下所有品牌在百货店内形成“百丽小宇宙”，借助百货店和商圈的优势，它就有了定价权，轻松获得比传统卖鞋公司高出数倍的62%的高毛利率。{page_break}

　　2、战略支撑 

　　任何战略的推进都有其重要支撑体系，像百丽如此大开大阖的战略运作系统，背后如果缺乏强大的支持体系，其战略的成功是无法想象的，如果没有实现战略的各种要素和条件，一切也都只会是空中楼阁和井中月亮。那么支撑百丽战略运作的究竟是什么呢?

　　迅速扩张的金融支点

　　百丽具有明显的轻资产运营特征，公司2006年末的资产负债表显示，固定资产仅占总资产的19%，而无形资产则占到了15%;2006年净资产收益率高达37%，但公司的资产负债率却仅为41%，说明百丽并不是依靠加大财务杠杆来提升公司的盈利能力，公司的核心竞争力一目了然。

　　由于百丽国际在资产负债表上的“轻”化，因此与国美、苏宁等家电连锁企业大肆占用上游供货商资金进行扩张不同的是，百丽国际的迅速扩张并不需借鸡生蛋。从公司应付账款账龄分析，99%的应付账款账龄都在30天以内，而这恰好与98%的应收账款账龄在30天内匹配，说明百丽国际主要依据应收账款的节奏来同步确定应付账款付款期限，并没有通过挤占上游供货商资金来进行扩张。而同时，从2007年中期数据可以看出，2007年上半年百丽国际增加了988间零售网点，扩张速度迅猛，而公司同期的所有资本支出不过6.1亿余元，低于 2007年中期7亿余元的经常性损益，表明百丽国际在轻资产运营策略下，网点的扩张并不需要太大的资本投入，凭借自身的“造血”功能已基本能满足扩张所需。

　　高毛利的供应链支点

　　强大的供应链体系，是百丽在中国鞋企中脱颖而出的重要发展模式——从产品的设计到开发、生产等供应链上的各个环节，全部由百丽自己承担。在倡导产业链分工协作的今天，这种模式似乎有点另类。实际上，它是百丽获得高额利润的保证，也是百丽十几年来蓬勃发展的深厚积淀。在这种模式支撑下，百丽赚足了产业链上每一个关键环节的利润，企业的综合毛利率远高于行业平均水平，比国内鞋业的其他优秀企业奥康、李宁等高出10个百分点左右。

　　首先从产品设计来看，百丽每季度推出几千个不同的新鞋样式，每个品牌一季有300至400个款式，加上ODM贴牌款式和代理外国款式，以全面覆盖的方式，满足多样化的顾客需求;在生产上，百丽任何一款产品的首批订单，永远都生产50%，剩余的单子会结合市场的反馈，通过补单的方式来完成;在采购上由于百丽在生产上掌握了各主要部件的自产能力，在材料采购上，只须要集中采购几种主要原材料，这样做也增加了单一原材料的采购数量，从而提升了议价能力，降低原材料价格，提高了毛利率。{page_break}

　　高竞争力的的渠道支点

　　对于遍及全国的零售网点，全部由百丽国际直接管理和控制，这样做的好处就是能够与消费者直接接触，从而能够取得市场动态的第一手资讯，便于管理层针对市场作出及时、准确的决策。

　　而通过庞大的销售网络，百丽国际能够了解各地的市场趋势及不同顾客群的喜好，从而开发出反映最新时尚趋势的产品，因此公司能尽量减低多余或不受欢迎的产品的生产及维持较少季尾折扣，无须采用大量折扣政策以刺激这类产品的销售，从而最大化提升公司的利润。在百丽的销售体系中，对消费者需求的反馈和把握是重中之重，也是百丽商业模式成功的命脉，而零售终端作为与消费者接触的一线阵地，自然肩负着反馈消费者需求的重任，而显然只有直营网点才能更好地完成这一任务。