新百伦逆袭或超越耐克的成功之道

　　无论从哪个角度看，New Balance的流行似乎都是顺理成章的。

　　在过去两年多时间里，《致美丽的你》《秘密花园》《来自星星的你》等热门韩剧中的男女主角都会穿上一双New Balance的鞋——这对一个消费品牌来说无疑是天然的市场催化剂。

　　此外，New Balance还赶上了中国的跑步风潮。在百度指数中搜“慢跑”，每天的搜索人数从2011年的最高值496，到了2014年的最高值为1330，将近前者的3倍。“国外的经历显示，当人均GDP超过1.5万美元的时候，慢跑就会流行起来。中国的互联网发展速度只会让这个发展提前。”New Balance中国区总经理张鸿文说。而慢跑，恰是这款“美国总统鞋”的标签。

　　最直接的证据仍来自于销售量。从2012年到2014年，这个美国品牌在中国内地的年销售额达到3位数的增长，其在华门店数量也从2011年的301家增长到2014年的1600多家。

　　何况，上述业绩是在市场低靡的情况下实现的。根据欧睿信息咨询公司(Euromonitor)的统计，2012年中国的运动产品市场为1390亿元，比2011年的1417亿元还下跌了2%——2013年市场总量也仅仅恢复到140亿元。

　　倘若不了解两年前的New Balance，这个成绩没什么稀奇。但事实上，2011年的New Balance在中国是“烫手山芋”。

　　这年上半年，在台湾休息的张鸿文接到了猎头的电话，询问他是否有兴趣担任New Balance中国区总经理一职。张曾供职于耐克，他对New Balance彼时在中国的状况非常了解——“门店的销售额都抵不了房租，没有经销商愿意卖这个牌子，因为赚不到钱。”

　　这是行业里公开的秘密。经历了1990年代的商标纠纷之后，New Balance于2003年通过代理制重返中国内地，成立公司自己经营。但因产品线过长，市场推广缺乏重点，经销商体系不成规模，它在中国内地市场的表现不尽如人意。

　　张鸿文最终还是接受了这个机会：“New Balance在中国是被低估的品牌，我看到了一个有趣的挑战。”

　　类似于一种“抄底”思维，挽救一家陷入低谷的品牌自然有成就感。但关键是从哪里开始，那时候的New Balance已是问题百出。张鸿文还记得刚履任的那段时间，因为内部流程混乱，连经销商的订单都无法输入到系统中，在仓库中也找不到对应的货品。可以说，这个品牌从商品组合到内部运作乃至组织设计“全部乱掉”。

　　处于失衡状态的New Balance需要从头开始。那段时期也是张鸿文和他的团队最辛苦的日子，他们每天工作的时间超过了10个小时。“所以不是用了2年，而是用了5年的时间追上来的。”张鸿文对《第一财经周刊》说。

　　2011年7月上任后，张鸿文做的第一件事情就是去中国各地“巡店”。其间，张仔细计算过New Balance当时301家门店包括仓库的面积，平均一家面积仅为63平方米，而耐克在上海淮海路的旗舰体验店则有3700平方米。

　　正是在这63平方米的面积里，New Balance要陈列跑步、健身、网球、训练等多个系列的产品，太多的信息无法给消费者留下清晰的New Balance品牌印象，市场营销资源也因此被摊薄。

　　张鸿文决定砍掉New Balance在售的2/3的产品。

　　在余下的产品中，他又确立了New Balance在中国发展的“3+1”产品战略：慢跑鞋系列、复古休闲慢跑系列、英美产系列以及童鞋，并将所有的市场营销和门店资源全部集中到这3条产品线上进行推广。

　　这个战略被称为“集中托大”。“第一，我相信Less is more。第二，3年前，我们整年的行销预算可能不及某些品牌一天花的钱，没办法四处防洪，”张鸿文说，“我们要拿出最强的产品，把优点集中告诉消费者。第一年集中在一两个，然后慢慢扩张。”2011年，张鸿文选择主打的是复古慢跑系列。

　　之所以在当时选择主打复古休闲慢跑系列，张鸿文主要是借助以往的零售经验来判断的。“运动鞋的流行趋势跟年轻人下半身当季的主流穿着有着非常大的关系。”张鸿文说。

　　2000年流行的是嘻哈风格，大裤管是潮流，与之相配的是外观比较粗重的鞋子。到了2002年开始流行直筒牛仔裤，这使得匡威(Converse)的板鞋获得热销。2009年，随着快时尚品牌ZARA和优衣库在中国的全面铺开，小管裤腿成为了街上的一条新风景线，而带有流行元素，同时又穿着舒适的New Balance复古休闲系列便成为搭配的首选。

　　张也用这套理论来说服美国总部的同事：“中国的消费者需要一个大品牌。产品的面料要好，鞋面要简单，New Balance的复古休闲系列具备所有这些特点。”

　　不过，当张鸿文把产品变革方案推行到渠道层面时却遇到巨大阻力，经销商都“非常抗拒”。当时New Balance的经销体系规模小且分散，很多经销商只有一两家店。如果要一家一家地全部说服，耗时又耗力。

　　整合经销商的工作势在必行。“如果一个经销商只开一两家店，他没有办法在后台上有财务支撑做品牌运营投资。”张鸿文说。

　　张鸿文参照一系列数据，把中国的城市分成了22个城市集群和28个重点城市，将资源统一投放在这些重点城市中。在每个区域只培养一个经销商，帮助它们把规模做大，形成单一经销商制。这种体系的优势在于，经销商不需要担心互相之间会有恶性竞争，可以专心做生意。

　　“我们通过财务算法和商品组合的调整，会算出每个经销商需要投入多少资源可以产生合理的利润。”张鸿文告诉《第一财经周刊》，当重点经销商的规模和能力变大之后，再发展下级经销商—类似农业中“灌溉”理论，在种植前将水管接好，再慢慢把水管往外接，发展区域规模。

　　在整合过程中，必然会出现一些小型经销商被合并的情况。“谁也不愿意放弃自己的利益诉求，”销售出身的张早已预料到这种情况，“在大方向上我们要坚持自己的原则，但要保证经销商有自己合理的利润。”

　　几次渠道梳理一直持续到2012年。目前，New Balance在中国内地有4个总代理商，26个省级经销商，平均每个经销商手上有70家门店。往外接的小水管也开始疏通，渠道下沉到了二三线城市，在拉萨开设了5家门店。这家公司希望在每个区域建立一定体量的门店规模，构建比较强的后台。

　　要想激活一个有潜力的品牌，理顺经销体系只是基础工作，New Balance中国区的公司运作系统都需要重新建构起来。而这次改革的起点是产品配置。

　　2012年年初来到New Balance的产品总监王建智通常要同时管理6至8季的货品组合。他每一季提前16至18个月和总部商讨产品颜色、面料，需要考虑当季产品的主题，以及根据整体规模估算出每个SKU的订货量。这个工作需要借助精准的数据以及对于流行的感知来做出判断。

　　2013年，New Balance第一次推出了574旅行家系列主题鞋款。在此前一直畅销的亮蓝和亮橘色基础上，王建智大胆引入了亮绿色。这并不是一个大众接受度很高的颜色。但在最后统计销售情况时，这款鞋却销售一空，无论男女都很喜欢。

　　“其实消费者对颜色的接受度比我们想象的要高，更大胆，这也是中国消费者最特别的地方。”王建智说。他的初衷，仅仅是考虑到夏天和绿色相关。

　　对于每一季的产品，王建智都会和同事一起讨论主题。除了2013年主推的574旅行家系列，今年New Balance主推580街头系列，在产品设计和搭配上融入了更多的街头元素。在接下来的两个季度中还会推出霓虹系列和侦探系列，加强产品的故事性。

　　联名款的推出也是球鞋品牌的一次重要尝试。“联名款会帮助我们带出一些故事来，以及引领产品要走的方向。”王建智说。比如在某一季要讲述一个“迷彩”风格，那么除了当季要贩售的产品，New Balance也会和一些潮流店铺合作，由它们带出一个和“迷彩”相关的故事，以加深消费者对于产品的印象。

　　从产品上架倒推12至16个月，New Balance的样品刚刚做完，王建智的团队需要就此再和总部进行沟通，看产品组合是否需要调整，中国地区是否有特殊的需求。这款新品上架前1年，市场部开始进入，商讨该季产品的具体营销推广计划。

　　在市场宣传计划确定之后，产品上架前8个月，New Balance会和供应商召开订货大会。张鸿文履任之后，将经销商的订货周期从提前6个月拉长到了提前8个月，这是为推行“需求推动的预估模式”而做的调整。New Balance的销售和产品团队会根据市场咨询、门店数、未来开店数、未来预估的同比增长，针对每一个区域每一个门店预估未来18个月的销售额，推荐经销商下一季的产品组合和订货量。

　　“一般的模式都是Push模式，根据业绩来压货。我们的方式是算，不建议多买。库存是推动零售销售的引擎，可是错误库存是毒药，”张鸿文说，“这样可以把大家的心思专注在市场运营。真正的获利不是靠返点，而是靠每天的门店运营和合理的销售组合而来的。”目前，New Balance的“需求推动的预估模式”已经推行到省级代理商，预计2015年会推行到二线和三线城市。

　　其实，其他运动品牌同样运行类似体系，但依然会出现库存问题。相较而言，New Balance的销量预估倾向于保守。“成长