阿迪达斯的变革难以跳脱“国家特色”

　　阿迪达斯在其公布的2014年财报中解释称，该年度毛利率下降的主要原因是“汇率带来的负面影响与投入成本的增加。此外，俄罗斯和独联体国家清关手续的增多以及泰勒梅-阿迪达斯高尔夫产品利润率的下降也导致毛利率下降。”

　　与全球市场相比，大中华区的财务表现脱颖而出，按汇率不变的情况计算，2014年大中华区销量增长10%。第四季度，受阿迪达斯运动表现系列产品和运动时尚系列产品的推动，大中华区销售增长11%。

　　2010年高嘉礼开始担任阿迪达斯集团大中华区董事总经理，其直言不讳地告诉记者，彼时阿迪达斯在中国市场的排名仅为第4，“缩短与竞争对手耐克之间的距离是整个团队共同努力的目标。”如今，高嘉礼则放言 “2014年时我们已经和耐克势均力敌，我们的品牌从未如此强大。”

　　回顾这当中经历的四年，最重要的是阿迪达斯对其销售体系的重整，其中最关键的一点是从过去批发环节抓订货转向了关注经销商的零售售罄率，建立了多个能力提升模块修练内功，特别是针对经销商。

　　张庆向记者表示，近年来阿迪达斯的渠道下沉做得可圈可点，甚至铺到了六线城市。不过尽管初步见效，但新的挑战也接踵而至，因此，针对中国零售业目前遇到的电商冲击、百货商店及购物中心提袋率不高等行业普遍困境，接下来阿迪达斯也将围绕其专业的运动服务品牌，对零售店铺进行进一步细分。比如北京的三里屯和上海淮海路的品牌中心，就是阿迪达斯的两家直营店，以品类齐全、品牌展示及体验为特点，但是该模式并不适合在全国全面铺开。

　　专营店则是阿迪达斯的另一个竞争法宝，2014年，阿迪达斯还推出了一种全新的店铺形式HomeCourt，针对运动爱好者提供更好的产品体验。另有女子专营店、户外专营店以及1200多家童装专营店。抛弃传统大而全的品类，转向单品类店，高嘉礼认为这样能更好地满足中国市场的需求。

　　对比来看，耐克的零售变革重点放在了产品的“科技”体验上，借助数据让消费者更了解自己的身体状况、运动姿势，并帮助其找到更合脚的鞋子。在品类和新门店形式的推广上，阿迪达斯只是“做”了，却鲜少发出声音让消费者更多地参与其中，而耐克则高调地在微信朋友圈试水女子系列产品广告等。

　　张庆表示，这两家体育品牌公司都烙下了其深深的“国家特色”。来自德国的阿迪达斯品牌无论从公司战略还是到具体的营销执行层面，都打着“稳健”的特点，有德国特有的沉稳内敛。与之相比，耐克品牌则将创新、激进、开放的美国精神发挥得淋漓尽致。

　　这一点也深深地影响了两者的营销模式，比如阿迪达斯更偏向产品本身的诉求，无论是用运动员还是演艺明星代言品牌，都注重将穿着的感觉传达给消费者，建立传统的时尚形象。与之相比，耐克更像一家运动资源营销公司而非体育用品公司，它将运动精神根植于每个消费者，讲述它的品牌故事，且把轻资产做到了极致化，甚至连现在中国发展最红火的电商部分都完全外包，而非像大部分企业那样，至少会自己负责某一部分的业务。

　　况且，在零售变革上，阿迪达斯的对手不仅是耐克，还有诸多的中国运动品牌，两大巨头在向二三线城市下沉时，中国的运动品牌早已在此雄踞多年。比如为了能更好地了解消费者需求，在过去的两年里，匹克从销售渠道到终端服务，进行了一系列的优化，销售网络推行渠道扁平化策略，增加分销商数量和分销商直接经营的零售网点数量，以此减少中间环节，加快了解市场需求的变化和产品流通速度。

　　高嘉礼对此也深感压力，在阿迪达斯大中华区董事总经理的位子上坐了近5年的时间，他清楚地认识到，中国区面临最大的挑战就在于中国消费者变得越来越成熟，并且地缘辽阔，消费差异明显，“中国的一线、二线和三线城市的消费者所处的阶段不同，其消费成熟度、个人偏好的不同，都会影响其消费行为，所以不能用一刀切的研究成果针对整个中国市场。”

　　“匹克希望通过这一系列措施，让消费者在匹克购物时，不仅能看到满足自己需求的产品，还能有更多的选择，并以最快的速度拿到这个产品。” 匹克体育CEO许志华表示。