李宁不仅要去库存 还要面对外部竞争对手的挤压

　　过去几年，李宁公司进行了大刀阔斧的改革。从2012年开始，李宁公司就率先开始传统批发模式向零售为导向的快速反应商业模式转型，启动了耗资14亿-18亿元的“渠道复兴计划”，支持经销商清理库存、回购、整合销售渠道。这场变革导致了李宁公司连亏三年。

　　李宁转型零售模式可以全面优化库存配置和运营效率，也让公司的零售收入比重提升。但零售模式对公司资本开支施加了压力，零售点数量增加，相应的销售点租赁成本、员工成本等随之增加，终端物流费用也增加。

　　这与安踏的经销商模式相比，销售费用大约是其两倍，也是行业平均水平的两倍左右。虽然李宁在近几年大力控制成本，但销售费用削减比较困难。

　　实际上，李宁在近期财报发布会上也一直强调产品、渠道、运营能力的提升，是扭亏为盈的关键。

　　就面对外部竞争而言，朱庆骅认为，李宁整体的优势并不明显，竞争力相对较弱。

　　“与耐克、阿迪相比，李宁的优势在于对中国市场更为了解、价格相对更低;其劣势主要是品牌影响力相对较弱，产品研发能力、质量、创新力不强。”朱庆骅表示，“与特步、匹克相比，李宁的优势主要是在质量、设计等方面更胜一筹，劣势主要是价格相对较高。”

　　虽然李宁公司面临持续性盈利的挑战，但掌舵人李宁并未因为种困境而止步不前，而是选择了扩张布局发展模式。

　　在中投顾问轻工业研究员朱庆骅看来，李宁2013-2014年期间，关店数量高达2300多家，在市场回暖之时，李宁开始扩张门店，也在情理之中。

　　朱庆骅表示，当前体育产业受到政策利好及消费升级影响，进入快速发展期，体育用品作为体育产业的重要细分领域，市场需求也将出现扩大。李宁在此时期进行门店扩张，有利于较大程度攫取体育产业快速发展红利。

　　“但李宁在扩张门店的同时，还需及时调整品牌定位、产品、渠道等，否则难以提高对消费者的吸引力。”

　　朱庆骅认为，体育用品企业需要提高产品研发能力、增强创新性，以高技术含量、多样化设计的产品赢得市场，同时需要注重消费者需求，根据消费者需求升级产品。

　　此外，积极发展线上渠道，使线上渠道和线下渠道形成良好配合，提高营销能力。“未来更具优势的企业将是产品、渠道、运营竞争力都较强，能够满足消费者个性化需求的企业。”朱庆骅称。

　　闵光亚认为，企业要扭亏为赢最根本的着力点还是店铺本身的销售情况而非扩大店铺规模。也只有提升店铺本身的赢利能力，才能从根本上扭转这种亏损的局面，不过，这个与店铺数量是没有必然的逻辑关系的。

　　大规模开店来摊薄成本从而提升赢利水平的这种方法要有一个前提，那就是每开的一个新店都要处于赢利中，否则不能产生赢利的店铺在消费大量资源的同时，也会从整体上扩大公司的亏损状况。