从李宁到必迈：前李宁CEO张志勇的人生

　　48岁的张志勇，保持着不错的气色。

　　这或许和他近来频繁参加跑步活动有关。3月底，张志勇完成了人生第二个马拉松——无锡马拉松。

　　离开李宁已近4年，但张志勇时刻关注着这家公司。毕竟他在这里有超过20年的从业经历，更从一名普通员工一路走到CEO的职位，他和李宁本人也保持着密切联系，不久前，俩人还在顺义约了个饭局，就体育产业的一些话题进行了交流。

　　上世纪80年代，生于新疆、长在上海的张志勇来到北京，就读于首都经济贸易大学。读书期间，他在王府井的利生体育用品商店，接触到了国外品牌的运动鞋。“第一次有了运动鞋这个概念。如果没有记错的话，当时一双鞋好像是三四百块钱，我们一个月生活费才一百来块钱。”

　　彼时的张志勇，无法想象李宁公司可以走到年销售额百亿元的门口，更不能想象，今天的体育产业会涌现如此多的公司、人才和资本。抚今追昔，张志勇感慨说：“有时候，想象力真的很苍白。”

　　李宁20年生涯，成就与争议并存

　　1992年大学毕业后，张志勇以财务身份加入李宁体育用品公司，“我记得是公司里的第12个员工。”张志勇说。

　　在李宁公司刚起步，员工数量不多时，张志勇有很多机会与李宁本人进行交流，内容涉及渠道、产品等方面。张志勇对懒熊体育说，李宁对体育精神等体育核心元素把握得很准，而且对运动员有着特殊情感。

　　财务出身的张志勇，对数字高度敏感。在他看来，文字描述会让人产生不同的理解，但数字客观公正，透过数字能清晰看到公司业务走势和变化情况。张志勇的晋升之路飞快，1999年出任李宁财务总监。

　　初期的李宁公司，在陈义红的掌管下一路顺风顺水，年销售额近10亿元大关。但金融危机、宏观调整等外部因素，拖住了李宁的脚步。2001年，陈义红离职，张志勇出任李宁公司总经理。两年后，李宁年销售额突破10亿元。2004年6月，李宁公司在香港上市，张志勇出任行政总裁(即CEO)兼执行董事。

　　“有能力的人多的是，但是基于各种原因，李宁先生选择了我。这是信任，感谢李宁先生。”张志勇对此很感激。

　　主政期间，张志勇不断进行业务和模式上的尝试和探索，带领公司在门店数量、品牌矩阵、多品类布局、国际化等多个维度急速前进。截至2010年底，李宁在国内拥有7900余家门店，旗下拥有红双喜、AIGLE(法国户外品牌)等品牌以及Lotto(意大利运动休闲品牌)的中国区运营权。通过代理商经营和自营双管齐下的策略，李宁还将店铺开到了中国香港、新加坡、西班牙、美国等国家和地区。

　　2010年正值李宁公司成立20周年，张志勇启动品牌重塑战略，对品牌DNA、目标人群、产品定位做出重大调整，新口号为“Make The Change”，新标识抽象了李宁原创的“李宁交叉”动作。这一年，李宁营业额达到94.785亿元的峰值。

　　谈到品牌重塑计划，张志勇对懒熊体育解释说，“我虽然一直是职业经理人，但我一直把自己定位是创业者，因为我很多事情是基于创业者去做的。我在2010年开始做新品牌的口号，包括产品线的变动，其实风险很大，职业经理人或许不会去做的，但如果看到一些显着的问题，你是不得不做的。从一个品牌的长期发展看，创业者一定会做这个事情，因为他不会顾及短期的运营，而是看长期怎么把它运营下去，这个很重要。”

　　“任何一个品牌只要做够20年、30年，一定会遇到品牌老化的问题。”这也是张志勇主动求变的原因，“我那时候特别想把我们的主要受众转移到年轻端。李宁先生也非常支持我们团队的决策。”

　　事与愿违。经营成本的激增导致产品零售价高企，加上经销商加盟为主的经营模式带来的对零售终端控制力不足……一系列错综复杂的原因，导致李宁库存积压，产品性价比下降，在三四线市场丧失竞争力，零售商和消费者怨声载道。尽管此后李宁重新整合零售商和经营者，但是库存问题这把达摩克利斯之剑始终高悬头顶。

　　“我把有些问题分为两大类，一个是周期性问题，另一个是趋势性转折。”

　　在张志勇看来，库存就属于周期性问题。鞋服产业链较长，从设计生产到终端零售，需要足够长的时间来做出反应。

　　“另外，到了2009年、2010年，中国体育用品行业也到了一个转折点。”张志勇以分销环节为例来做阐释。“零售店的营业额与其所有承担的成本已经开始不匹配了。很多单店利润下降，折扣增多。这其实是因为产业的后端发生问题，包括人工成本大幅上涨。这些都是转折性的。”

　　这些问题在李宁公司这里体现得尤为突出。2011年，李宁全年营收89.29亿元，较之前一年下降5.8%，净利润暴跌65.19%，仅为3.86亿元，在五大国产体育用品品牌(安踏、特步、361度、匹克、李宁)中垫底，而当年安踏营收同比上涨20.2%，达到89.04亿，几乎追平李宁。

　　一时间，唱衰李宁的声音此起彼伏，在下滑的业绩面前，李宁公司众多高管相继离职。

　　2012年春节，李宁裁员近30%。重压之下的张志勇，也在这一年7月辞去李宁公司行政总裁一职。

　　回首往事，张志勇对懒熊体育表示，李宁公司曾是国产运动品牌的领跑者，需要身先士卒。“李宁品牌重塑是针对商业趋势变化及自身品牌现状做出的探索。今天再来回看，这个过程可能会受制于能力、经验、知识和环境，但我觉得这种使命感，及让我们所有人去尝试的这种感觉，真的非常好。”张志勇说。

　　“做成一件事情需要天时地利人和。每个人都有自己的局限性，经历即财富。”前李宁公司员工、现关键之道体育咨询公司CEO张庆评价说。

　　“我属于比较豁达的人，不会很纠结往事。”张志勇说。

　　紧跟中国体育变局，创建必迈品牌

　　离任后的张志勇几乎要消失了，除2012年10月出任千百度独立非执行董事和2014年10月辞去李宁非执行董事外，关于他的新闻，寥寥无几。

　　“离开李宁公司后，我休息了一阵，当时有些问题没有想清楚。”张志勇说，他在寻找合适的时机复出。

　　2014年10月，国务院46号文件正式发布。伴随着政策的出台，体育产业急速突变，体育投资机构、创业项目迅速涌现，赛事版权、IP价格高企且供不应求，俱乐部、场馆、体育媒介、中介等等几乎所有体育产业环节都在改变。

　　一批公司高管或加入体育创业公司或自己创业，者其中包括以联合创始人身份加入700BIKE的前久邦数码(3G门户)总裁张向东，创立肆客足球的前网易门户副总编颜强，曾在投行负责贵人鸟IPO项目、如今创办闪瘦的王一鹤。

　　“大约到了2014年，觉得有些东西有答案了。”张志勇说。据懒熊体育的统计，2015年1月至2016年3月，中国体育产业共发生了257起投融资，总金额达到174亿元。

　　“从2015年至今，是我在从事体育20多年从来没有见到过的大改变。以往都是围绕着最贴近用户需求的运动装备为核心的商业模型，而今整个体育全价值链发生如此大的改变，是从来没有过的。”张志勇指出，资本是加速器。

　　与此同时，大陆人均GDP持续上升，消费升级的加速，也让体育行业来到了崛起和爆发的节点。因为，按照欧美国家经验，当国民人均GDP达到8000美元时，体育健身将成为国民经济的支柱产业。2013年和2014年，中国人均GDP分别为6767美元和7575美元。

　　“消费升级必然带来产品升级。”张志勇认为，“中国这么大的国家，消费升级后，细分市场的价值就被激发出来了，不再是像以前主要是传统的篮球、跑步等市场了。”

　　张志勇扎进了创业大潮当中。他创立的互联网运动品牌必迈于2015年2月2日开业，以跑步这个大众参与度较高的运动项目作为切入点。

　　“现在人人都在谈论创业，做必迈这个品牌，是我职业生涯的延续。因为我看了更多趋势性的变化，想用一个新的模式去探索。”张志勇说，“我是一个好奇心比较强的人，这方面有机会，何不试一试呢，过程比结果更重要。”

　　“张志勇的优势在于，带领李宁从10亿左右做到接近100亿所积累的经验，以及对运动鞋服行业规律的掌握。”体育用品业独立观察者马岗对懒熊体育指出，“但从0到1做好一个品牌，与从1到N做大一个品牌，差异蛮大。”

　　创业后的张志勇，开始试着跑步，一年多来，他已经完成了两个马拉松。另外，他开始越来越多地使用电商等互联网产品和服务。

　　在张志勇看来，技术变化已经带来了消费者生活方式的变化，进而影响了商业模式的变化。其中，芯片技术、4G传送、云技术、大数据等新技术，让品牌、产品与用户沟通的路径更短了，进而改变了传播、营销、推广、互动等一系列商业环节。

　　必迈的首款跑鞋已于去年6月底向消费者发售。目前，必迈的产品已从跑步鞋服扩展到跑步配件装备等，在必迈官网及第三方电商渠道销售，在武汉、北京拥有线下实体店，还在北京朝阳公园开设了跑步体验中心。

　　在5月18日的懒熊体育中国体育产业跨界峰会上，张志勇介绍说，“我们的产品上没有明显的LOGO，大部分公司会放在前面，我们的LOGO放在侧面，我们鞋的LOGO都是藏在里面。不用代表谁，只要适合你就行了，这就是我们的理念，这种理念跟将来消费者的趋势是一致的。”

　　张志勇对懒熊体育说，体育装备这一块，将发生一些趋势的改变，“第一是消费升级带来的品质，大部分人会越来越选有品质的东西，第二个核心是细分市场，因为每个人的生活方式会越来越不一样。”

　　必迈现在的团队有近50人，除了部分传统行业的人员外，还有互联网和IT领域的年轻人才。公司的全部员工都是跑者。“我们的商业模型里面，能提取出三个核心DNA：运动、科技、互联网。”张志勇说。

　　“不出意外，我们都应该能做到大几千万的年收入了。”张志勇表示，必迈目前主要的股东是他和管理层以及外部的朋友，暂时还未考虑融资。“没有任何财务投资者，因为我们现金周转各方面都够，没有必要，先把自己的策略执行下去，我拿钱还是非常谨慎的，因为大家的立足点不一样。”

　　按照张志勇的计划，当跑步产品逐渐成熟时，必迈会进入到更多细分领域当中，例如冰雪项目。

　　在变现方式上，必迈计划先做产品，再逐渐向服务延展。“我们对变现的要求非常高，因为中国消费者还是愿意为实物产品买单，而服务变现，要花点时间才能做到。”张志勇说。