深セン小売業者の改革は伝統小売方法を転用します。

绝えず発展する大时代の中で、绝えない改革はかかとにしっかり立つ根本的な方法です。

電子商取引の衝撃の下、深センは伝統的な小売方法を改革し、供給側の構造改革を推進し、知能ロボットに代表される未来産業は急速に発展している。

エレクトリックビジネスの台頭と自身の業務の下降に直面して、人楽、天虹などの深圳本土の伝統小売業者は積極的にインターネット＋を抱擁して、期せずして全チャネルのマーケティングの新しい遊び方を打ち出して、それによってモデルチェンジとアップグレードを求めて、もっと良い革新的な発展を達成します。

インタビューでは、新しいタイプの業態を早期に配置するため、いくつかの伝統小売業者の業績が好転していることがわかった。

全チャネル小売体験店を作る

「社会と経済の転換に直面して、

新たに「オオカミ文化」を企業に取り入れ、3年間の努力で伝統小売業者から全ルート小売業者への全面的な転換を実現するつもりです。

今年はちょうど人楽創立20周年に当たり、人楽チェーン商業グループ株式会社の何金明会長は、伝統小売業者がラインの下で販売する同時に、インターネットの力を借りて、新しいビジネスと営業パターンを創造しなければならないと述べました。

人楽グループは1996年4月、深セン市南山区南油文化広場で営業面積が2000平米に満たないスーパーを設立したという。

誕生当初は、国際小売大手のカルフール、ウォルマートとの競争に直面していた。

この深センの本土の民営企業は、国際小売大手との直近のゲームの中で急速に成長し、深センの小売市場に根を下ろし、全国戦略地域で徐々に拡大し、深交所に上場することに成功した。

しかし、2011年の急速な成長を経て、人々は2012年から発展のボトルネックを経験し、マクロ経済の下達、インターネット小売の急速な成長、社内管理などの問題に相次いで遭遇しました。

次のS曲線を成功させ、新たな成長と突破を実現するために、人楽は思い切って八の字戦略方針「減速、調整、強化、向上」を実施し始めました。今は基本的に経営転換前の内部変革を完成しました。

2015年、人楽は新たに店舗を25店舗増やし、その中の大売り場は10軒、コミュニティ生活スーパーは10軒、ハイエンドのLesuperスーパーは5軒である。

その中で、生鲜の品类はすでに成长の最も速い品类になって、人の楽の生鲜の核心の竞争力を回复して、同时に非生鲜の品类の経営能力は急速に高まってきます。

何金明氏によると、人楽は伝統的な営業収益力を強化することを基礎として、新型コミュニティネットショッピング生活スーパーを快速に発展させ、全業態転換を全面的に実施し、モバイルインターネット小売の推進をきっかけに、オンラインラインの下での生鮮経営を強化し、グローバル商品購買配置を特色とし、人楽の未来の戦略的な構想の中で、コミュニティネットショッピングモールを主力店型にし、全種類の小売店を構築し、コミュニティでの全種類の小売店＋全種類の日常生活を体験する。

「人楽はお客さんの家の前で開かれます。

+全ルートの『超大型店舗』です。」

何金明氏によると、人楽がモデルチェンジされた後、店舗は全ルートの新型コミュニティネットショッピング生活スーパー、ハイエンドLesuperスーパー、モデルチェンジ後の大売り場、ショッピングセンターを中心としている。

現在、人楽はすでに広州、成都、西安、天津に4つの大型物流配送センターを建設しました。未来はこの4つの地域に350の新しい店舗を提供します。

フルチャネルマーケティングの新モードを推進する

仕事の関係で国を訪問しました。天虹デパートの福民店の近くに住んでいる劉さんはもう二ヶ月もこのおなじみのデパートに足を踏み入れていません。

彼女が再び入ると、目の前のすべてが急に不慣れになりました。頭のてっぺんには各種の二次元コードの宣伝図が掲げられています。各カウンターの前には官製のWeChat公衆号が印刷されています。以前に店頭に敷き詰められていたデパートは超市内、百貨区、ネット貨物売り場、国境を越えたショッピング展示エリア、レストランエリア、娯楽エリアなどの多機能エリアに分けられています。

これはすべて天虹デパートが近年施行した全ルートのマーケティング「新遊法」から来ています。

実際、虹の「新しい遊び方」は消費環境の変化に由来しています。

1985年の創立以来、天虹は百貨店小売業の経営に専念しており、改革開放経済の急速な成長による良好な発展環境と自身の良好な管理によって、業務は急速な成長を維持しており、売上高は1985年の2125万元から2011年の130億元まで伸び、613倍に達し、年間平均成長率は28%に達しています。

店舗数は66店舗まで増加し、深センと広東地区で最も多くの百貨店を経営するチェーン百貨店として発展しました。

しかし、2012年から天虹の成長は鈍化し始めた。

経営不振の発展の苦境に直面して、天虹は大規模な調査と検討を行い、2012年から戦略転換を行い、伝統的に実体店と地理位置を中心に、商品小売を内容とする経営モデルを消費者を中心に、消費者ニーズに応じて資源配置の全ルート経営モデルに転換していく。

主に三つの面から転換を推進します。一つは業界を再配置し、消費者の多様なニーズを満たすことです。

2012年から、天虹は伝統百貨店を改造し、経営エリアを新たに定め、飲食、娯楽、文化などのサービス業を増やす。

2015年末までに、64の百貨店のサービス消費部門の経営面積は20%に達した。

第二に、020フルタイム販売モデルを構築し、「WeChat+虹スカーフ+マイクロ商品」のモバイルエレクトビジネスプラットフォームを構築し、店舗の電気商取引化とオンラインライン下の融合を実現する。

また、コミュニティのコンビニを発展させ、これまでに166店舗の「小売＋レストラン式＋個人化サービス＋O 2 O」を開設し、いつでもどこでも、全方位で、いつでも消費者のニーズを満たすことができます。

第三に、再成形の全チャネルサプライチェーンであり、より高い満足度を実現しています。

の消費需要があります。

天虹は絶えず輸入商品の購買比率を高めて、2015年までに累計で韓国、日本、マレーシア、ドイツ、デンマークなど20カ国の国際直接採集を実現して、仕入れコストは20%を超えました。

モデルチェンジ・アップグレードして、新天地を勝ち取る。

2015年、天虹営業収入は10.1%の伸びを実現し、業界平均の伸び率を15ポイント上回った。

利益総額は16.71億元で、同116.26%伸び、利潤率は10%近くに達し、業界の平均5%前後の利潤率をはるかに上回っている。