服の在庫が逆反応服装のサプライチェーンの問題

アパレル業との生産組織方式

1.1「顧客注文分離点」を理解する

管理の重要な目標はお客様の要求を満足させながら合理的な在庫レベルを維持することであり、言い換えれば「在庫レベル」と「顧客サービスレベル」の間でバランスを取ることである。

どのように在庫のレベルとサービスレベルを測るかというと、サプライチェーン管理において重要な概念である「お客様注文分離点」（CustoomerOrder De-couplling Point、CODPと略称する）があります。

例えば、一つ

小売店に保管しています。お客さんは自分で棚から取って、お金を払って買います。代理店、ブランド商は注文の過程が見えません。

ここで、小売業者の在庫はお客様とメーカーの間のバッファです。この在庫点はお客様の注文分離点です。

分離点が顧客に近づくほど、もっと早いサービスができます。

この点の位置はお客様の迅速な応答とより大きな在庫投入のバランスに関わる。

企業戦略と市場環境を理解することは「顧客注文分離点」の選択にとって非常に重要である。

完成品在庫で顧客にサービスする企業を在庫生産（Make-to-Stock）型企業といい、顧客の特定の要求に応じてプリインストールモジュールを組み立てる企業を受注向け組立型企業といい、顧客のために原材料から部品に再生産する企業を受注向け部品といいます。

服装のオーダーメイド化は注文に向けて組み立てられ、注文生産に向けて、注文に向けて設計されたモデルと似ています。国内には多くの服装企業がすでにこの方面の試みをしています。

この試みは順応した

制造からサービスへの転换の倾向は、人々の服装の个性化の要求に适応する。

服のカスタマイズモードの中で、「お客様注文分離点」の位置はより製造に近く、アパレル業界のビジネスモデルの革新であり、アパレル業界の戦略決定の範疇に属し、在庫投資に重要な影響を与えます。

私たちが話しているアパレル業界の在庫は在庫生産型企業に集中しています。

の大量企業はこの大量生産方式に属しています。

大量生産方式の中で、販売活動だけはお客様の注文によって駆動されます。企業は「お客様注文分離点」（CODP）の位置を移して既存の製品の完成品在庫を減らします。

アパレル業界の在庫問題を考える

革新は企業の継続経営の本であり、

の革新は製品の設計能力を絶えず向上させ、先進的な管理方法を採用してコストを低減し、倉庫保管、運送を第三者の物流にアウトソーシングし、マーケティング戦略を最適化するなどを含む。

しかし、これらの革新的な手段はサプライチェーンの個々のポイントを最適化し、コスト管理をより重視するだけに限定されているようです。

企業戦略、製品運営を全面的に分析し最適化し、企業全体の利益を高める。

以下はサプライチェーン管理の全体から出発して、販売予測、情報システム、物流配送、フレキシブル生産の四つの方面でアパレル業界の在庫について話します。

長い間、中国の衣服は故意に量で勝てる道に上がってきました。過剰な生産量でサプライチェーンの下流域の需要を満たしています。

流通モードでは、「生産者-ブランド商-代理店-小売業者」モードは

業界の販売チャネルの中で最も一般的で、このモデルの販売予測情報は一年（春夏、秋冬）二回の注文を通して販売ルートの各一環で流れます。

代理店は当地小売店の注文量を通してブランド商に注文量を見積もり、ブランド商は代理店の注文量をもとに注文してメーカーに渡す。

上記のルートに沿って生じる予測情報には、各利害関係者のゲームが含まれており、消費者の購買ロジックが本当に反映されているとは限りません。消費者の実際の需要とは大きな違いがあります。

代理店は多くの商品を注文して在庫切れにする傾向があります。ブランド商は代理店の需要を満たすために多くの商品を貯蔵して商品を補充します。メーカーはブランドメーカーの需要と生産環節の多くのリスクに対応するために、更に生産量を拡大します。

小売店から

生産者に一級ずつ生産量を拡大して、最終的に各段階で在庫圧力を引き起こします。

サプライチェーン管理はこの現象を「牛鞭効果」と呼び、「牛鞭効果」は大衆服ブランドのような在庫生産企業向けの天然欠陥であり、在庫構造は完成品だけでなく、原材料と半製品も含まれています。

市場の急速な成長段階では、この効果は市場の成長によって水没してしまいます。

この段階の在庫はすぐ現れます。

ブランドのマーケティング部門は事前に調査し、デザイナーの鋭い触角を参考にして市場の需要を把握し、バイヤーの購買を誘導すれば、市場の源から最大限に情報の歪みを予防できます。

業界の「牛鞭効果」は、情報が最終的な取引先から小売店を通じてブランドメーカー、メーカーに伝達される過程で、正確かつ適時に共有できなくなり、需要予測情報が逐次ゆがんで拡大されることによって形成される。

ネットワーク技術は、情報共有をリアルタイムで、信頼性の高い、安価にする。

端末システム（POS）、無線周波数識別タグ、バーコードスキャナー、自動識別のアプリケーションを販売することにより、直接にソースから情報を取得することができる。

インターネット技術に基づく管理情報システムモデルは、オペレーティングシステム、ソフトウェアシステム、オペレーティングシステムの3つの部分に分けられている。

海外の多くのブランドの企業がインターネットベースの管理情報システムを利用しています。

ZARAを例として、各地にあるZARAの各店舗は、販売情報を毎日まとめて本社に送ります。また、現在の店舗の在庫と今週の販売状況によって、週に二回本社に再注文を出しています。

本社は各店舗の販売量と追加注文情報に基づいて、各種商品の売れ行きを分析します。

分析したら、製品の売れ行きが滞っていることが判明したら、第一時間はもとの生産計画をキャンセルします。もし製品が売れたら、予備の冗長生産能力を手配して、迅速に生産を追加し、迅速に商品を補充します。

このような迅速かつリアルタイムな対応は、効率的で信頼性の高い情報システムがないと考えられない。

国内のアパレル業界は運営モードから見ると、ブランドメーカーは基本的に生産過程と販売端末を担当していません。産業チェーン上の提携先の情報制御は更に困難です。

喜ばしいことに、情報化はすでに国内にあります。

EPRシステム、小売業者管理在庫（RMI）及びサプライヤー管理在庫（VMI）などのシステムはすでに応用されており、企業情報システムの整合を助け、サプライチェーン全体の効果的な管理を実現し、経営者が情報の中身と運用情報にもっと関心を持って、より良い方策を決定することができるようになっています。

お客様の注文が分離された後に移動すると、お客様の真実な情報を知ることができます。例えば、代理店やブランドメーカーが在庫を持っていますが、このモデルは物流配送システムに対してより高い要求を提出します。

企業の在庫管理の多くはRMIモードで小売業者が在庫管理モードであるが、VMI売り手が在庫管理モードである。これは高級品である。

管理方式は、ここから派生した「在庫ゼロ全返品」はより優位なマーケティング政策であり、簡単に言えば、小売業者は在庫ゼロで、100%返品できます。販売業者はVMI物流配送システムを設立することにより在庫の最適化と再配分を実現し、上流生産資源を統合し、配送センター、端末情報管理と在庫物流システムのサポートを通じて、販売端末の「在庫ゼロ」状況下で「販売補完」を実現します。

もちろん、VMI物流配送モードはセンター配送モードだけではなく、その商業価値はこのようなモードで小売店を大規模に開店させ、閉店率も大幅に下がり、良いブランド展開のモデルである。

ZARAとは、物流配送センターとして、各地に散らばっている小売業者を満足させることです。

本社のラコルニアにある最初の建築面積が5万平方メートルを超える配送センターのほか、2001年10月、ZARAはまた1億ユーロを使ってスペインの首都マドリード東北のサラゴサ市に物流センターを設立しました。

それだけではなく、ZARAは二つの空輸基地を建設しました。一つはラコルニアで、もう一つはチリのサンティアゴです。

ZARAの営業費用はほとんど全部物流システムの拡充と改善に投入して、配送範囲を拡大して、配送速度を高めて、各店舗の必要な製品を迅速に配達します。

これらの配送センターが支えています。ZARAはヨーロッパのチェーン店で一日以内に荷物を受け取ります。アメリカは二日間で届きます。もう少し遠い中国、日本は三日間以内に配達します。

メーカーが完成した衣料品は、地下コンベアネットワークを通じて配送センターに運ばれます。

注文ごとに時間通りに正確に目的地に到着できるようにするために、ZARAは一時間に800万件以上の服を選んで選別して、ミス率が0.5%未満のレーザーバーコード読み取りツールを採用します。

既製品を選別する。

各店舗からの注文によって配送します。普通注文を受けてから8時間以内に荷物が運ばれます。毎週二回ずつ店に配送します。

ヨーロッパの各店舗は物流センターからトラックで直接運送されます。二つの空輸基地から運送された貨物はアメリカとアジアに到着した後、第三者の物流で店舗に運送されます。必要であれば、船を利用して運送し、また第三者の物流と結合して店舗に送ります。

ZARAのチーフエグゼクティブのケストラーノ氏は、「ファッション業界では、在庫は食品のようにすぐに変質する」と述べています。

私たちがしていることは、反応時間を減らすことです」と話しています。

小ロット多品種市場環境に適応したリーン生産モデルは、看板を通じてJITを牽引し、製品を原材料から製品出荷までの時間を大幅に短縮し、U字型生産ライン、Cell生産モードを利用して製造システムの柔軟性を保証し、異なる製品の共同生産を実現し、バランスの取れた流動を実現し、生産システムの製品を最小限に減らす。

リーン生産は日本のTPSすなわちトヨタ生産システムに由来しており、トヨタ喜一郎はTPSの礎者として、最初の目的は生産方式を確立し、少量多品種の市場要求を満たすために大量生産方式の効率を提供することである。

残念なことに、筆者の観察では、国内のほとんどの

企業は自分のリーン生産システムの構築に力を入れていません。生産アウトソーシングだけで製造問題を解決し、製造業の金鉱を発掘する機会を放棄しました。

製造システムは異なる製造プロセスの間でどのように組織し、生産能力はどのように設定され、各加工工程単位の製品の作業時間、加工品質はどのように監視され、また計画がどのように調整されるかなどの問題を研究している。

成功した製造システムは加工過程のすべてのステップを互いに協調させ、低コストを維持し、浪費を最小限にすることができます。

3.1しようがない「ゲーム」

アパレル業界のサプライチェーン参加者は、「メーカー-ブランド商-代理店-小売店」の流通モードで、普通は先物制度を採用しています。つまりブランド商は代理店または小売店に商品を販売し、在庫リスクを転嫁しました。ブランド商は小売店とリスクを共有したり、進退したりするメカニズムを形成していません。

ブランドのメーカーは市場シェアを高めるために、代理店（小売店）に大量の仕入れを要求し、小売業者の在庫が重荷に耐えられないようになります。

実際の販売と在庫をブランドメーカーに知られないように、小売業者は選択的にシステムデータに誤差を生じさせ、システムデータを自分に有利にする。ブランド商はデータの真実性を判断できず、既定の売上成長目標を達成するために、仕入のリターンなどの政策を取って利益を誘導する。

ブランド商、代理店、小売業者のこのようなゲームは、市場全体の需要が変わらないという前提の下で、各環節の在庫増加に拍車をかけ、参加者それぞれの経営状況をさらに悪化させます。

このようなゲームを打破するには、ブランド商を中心とした

共同作業モードで、すべての参加者を一つの船に縛ります。

ゲームは全体をもたらします。

各方面はすべて負けて、私達ができるのはどのように既存の経営パターンを改善し、より効果的な精密化管理方式で在庫を効果的に減少させ、生産商、ブランド商、代理店と小売店の在庫バランスを維持し、快速で便利なエリア内、さらには地域を跨る調達メカニズムを確立し、最終的に生産者、ブランド商、代理店と小売商が低在庫状況の下で業績増加を達成することです。

ブランドを中心とした

共同運営モードでは、ブランドメーカーは製品組織設計体系を通じて製品を出しています。生産者はリーン生産システム、並行工程技術を通じて、生産ロットを減少させ、低コストでフレキシブルな製造を行い、購買と生産のトータル納品期間を減少させます。ブランドメーカー（または代理店）は高効率の暗黙の了解を通じて商品を配送し、販売ルートに入る過程を加速します。

ブランド企業を中心としたサプライチェーンの共同運営モードにおいて、

上のすべての参加者はブランドメーカーの目標の取引先をめぐって、全行程の協同サプライチェーン計画体系の下で運行します。

販売とフィードバックモジュールは製品の発売前の販売予測、注文計画、販促計画に分けられます。製品組織の設計は設計計画、製品普及計画、協同供給チェーン計画に分けられます。購買生産は面補助材料購買計画、外注生産計画、自主生産計画に分けられます。

ブランドを中心とした

共同運営モードの主な目標は、消費者をめぐって、スムーズな情報フィードバックメカニズムによって、前の時間を短縮し、サプライチェーンの各環節を通じて、時間を含む各種の無駄を除去し、付加価値をもたらすことができない環節を減少またはキャンセルし、共同運営で小ロット多品種の市場要求を満たすことである。

サプライチェーンの共同運営の各段階において、理論から実践の角度から見ても、特別なところは何もありません。その肝心な点は効果的に実行して、服装サプライチェーンを統合して、デザインから生産から小売端末までの距離を短縮して、ブランドメーカーの企業戦略サービスのために、ブランド価値と競争力を高めることです。