森馬、美邦からラザベルまで、アパレルブランドの在庫が痛いです。

情報の時代、ファッションの交替速度はますます速くなります。四半期ごとの最新の流行だけでなく、ユーザーはますます自分のスタイルを追求している。

もちろん、服装ブランドの在庫管理能力に対する要求はますます高くなりました。

長期的に見て、服の商売はファッション、品質、価格と持続性の結合です。

この業界では誰が儲かるかを見ます。在庫がもっときれいなのは誰ですか？この業界の普遍的な法則です。

唯品会在庫特売のモデルが現れたのは、この業界の長い間の問題を代表しています。2012年には、李寧、安踏、361度、特歩、反克など42の上場アパレル企業の在庫総額は483億元に達した。

在庫は今も、これらの企業が利潤率を横領する爆弾だ。

東方証券の最新研究によると、ほとんどのアパレル企業の在庫日数は150日以上で、在庫日数を100日以内に抑える企業は極めて少数である。

本文は専門データ分析の角度から、最近のアパレル上場企業の財政報告を解読し、在庫問題の企業への影響を深く分析する。

在庫は企業の生死戦で、これは効率とコストの長期のゲームです。

　　一、時限爆弾

6月13日、森馬服飾は投資家関係の活動記録表に関する公告を発表した。投資家の在庫リスクについての質問に対し、森馬氏は公告の中で、森馬ブランドが直面する問題は主に同時に高速の発展を考慮する必要があり、市場の需要予測の正確さ、生産計画と実際の販売需要の関係をバランスさせ、在庫をコントロールできる範囲内に置くと述べました。

このような動きは、2018年以来の在庫日数が上昇し、ある程度企業の急速な発展に影響を及ぼしているためである。同時に服装業界はすでに業界の転換点に達しており、消費が不足している場合、在庫を精密化して管理することによって、コストを下げ、利益を上げるしかない。森馬さんは自己変革で突破口を探したいです。

実は、森馬は在庫回転日数が良い企業で、他の企業が直面する問題はもっと厳しいです。

東方証券報告によると、ほとんどのアパレル企業の在庫日数は150日以上で、在庫日数を100日以内に抑える企業は極めて少数である。日本の専門投資関係サイトIREMANは2018年9月に一つのデータを公開しました。在庫回転日数から見ると、良品計画は81日で、この中には生活ゴミなどの在庫サイクルが比較的長い製品も含まれています。

在庫は主に二つの面で会社の持続的な発展に影響します。

1、倉庫保管のコスト及び人力、運送のコストに従って、これらは直接に利益を損壊します。これもなぜ国内のアパレル小売利益率がこのように高い原因です。高利益は実は在庫リスクをカバーするためです。

2、服は次第に消耗して値下がりします。在庫サイクルは1年延長するごとに、服が値段に売れなくなり、最終的に利潤率が下がることになります。

在庫を整理すれば必ず割引がありますが、大規模な割引はブランドイメージを損ない、安い割引ブランドになります。そのため、在庫の滞積に直面して、H&Mは非常に極端な処理方法を採用しました。

デンマークの「Operation X」でH&Mがカビや安全品質基準に合わないとして定期的に在庫を焼却し、年間12トンの未販売の服を焼却していることが判明しました。H&Mも定期的に衣類を焼却する行為を認めました。

去年から今年にかけて、売上不振のため、多くのアパレルブランドは中国との提携を中止しました。売上高と利益が大幅に下落したイギリスのファッションブランドTopshopから、イギリスのアパレルブランドNEW LOOKまで中国市場から全面的に撤退すると発表しました。

この中には多かれ少なかれ在庫問題の影があります。

二、パラドックス：スタイルの快速更新と市場成長の減速

伝統的なアパレルブランドに比べて、速いファッションブランドの上では新しいスピードが速く、毎回新しい深さが比較的に浅いです。本来ならば、このような深刻な在庫滞積問題はあるべきではない。しかし、市場は飽和状態になり、競争のブランドも多くなりました。現在はほとんどのファストファッションブランドの売上高の伸びが鈍化しています。これは避けられない傾向です。

この背景の原因はとても簡単です。消費が冷遇され、市場の需要が足りなくなり、買う人が少なくなりました。すぐに在庫回転の問題を引き起こし、在庫回転日数が延長され、企業が倉庫保管費用を支払う必要があり、キャッシュフローもそのために負担しています。

そのため、アパレル業界は構造的な危機に陥った。高債務、高在庫が続けば、企業を破産再編に追い込むのに十分です。

服飾大手のH&Mが消える例は、問題を説明できるかもしれません。

H&Mが発表した2018年上半期（2017年12月～2018年5月）の決算によると、前年同期と横ばいだったが、上半期のH&Mグループの店舗総数は62社増え、増収しない。ファストファッション市場の競争が加速するにつれ、市場の消費が縮小し、H&Mの販売が圧力に直面しているという。

これと同期したのは販売と管理費用の上昇で、2018年上半期のH&M販売と管理費は同5%増の39.5%を占め、前年同期は37.8%で、同1.7ポイント上昇した。また、上半期の営業利益は72.15億スウェーデンのクローネで、前年同期比33%減の7.3%と、前年同期は11%減の3.7%だった。

H&Mの販売の伸びが鈍り、H&Mの在庫規模がさらに拡大しました。上半期、H&Mの在庫は363.33億スウェーデンクローナに達し、同13%増となりました。すでにH&Mの売上高の31.9%を占めていますが、前年同期は28.2%でした。この場合は、割引販売しかできません。

2018年上半期の粗利率は53.2%で、前年同期の54.7%から1.5ポイント下がっています。明らかにH&Mは価格を下げています。

もう一つの典型的な例は吉報鳥です。

2019年、2月23日、吉報の業績速報によると、「しっかりと戻りたい」と言われましたが、2018年度に資産減損損失引当金と資産の消却を計上する公告をよく見て、その持続的な高企業の在庫、未収金は注意に値すると思います。

公告によると、2018年には1.71億元の資産を減損する予定です。注意すべきなのは、吉報が初めて損失に陥った2016年には、資産減損損失が3億元に達し、2017年にも1.6億元に達しました。

また、1.71億円の計上金額は2017年の正味利益の6.6倍になりました。10項の予定資産のうち、棚卸資産、売却可能金融資産、売掛金、持分投資の四つのカテゴリーが95%のシェアを占めている。計上金額が最も高く、5494万の棚卸資産を占めている場合を例にとって、前の三半期報によると、吉報の在庫額はすでに8.958億元に達し、半年報の7.07億に比べて、また1億元以上増加し、総資産に占める比率も20%を突破した。

滞積品の増加だけでなく、吉報の経営活動におけるキャッシュフローの純額も厳しい。

2018年前第2四半期には、その経営的キャッシュフローの純額はマイナスであり、273万円の欠落から6515万まで拡大し、第3四半期には1405万に転換した。同時に、吉報は2018年末の売掛金の帳簿残高が5.199億元に達し、半年前の売掛金は4.24億元しかない。

在庫が高く、売掛金のリスクが累積するのは伝統的な服装業の通弊です。市場の需要の伸びが鈍化して、この業界の痛みを極度に拡大します。

三、業界の痛みを解決する

在庫はヘッドブランドだけでなく、全業界で在庫生命線の圧迫に直面しています。膨大な在庫の下で、企業の経営管理コスト、キャッシュフローの回転効率などは企業の持続的な発展の負担になります。

在庫は上場企業の一部となり、在庫をどう解決するか、あるいはすべての小売ブランドが直面する世紀問題になります。業界内で多くの解決策が生まれました。ランクからオーレまで、電気商まで、すべてのルートは最後まで逃げられないです。自分も在庫メーカーの宿命になります。

一般的には、ブランド側はより低い価格で在庫を整理したいですが、彼らは安い商品が代理店、端末小売店、さらにはブランド自体に衝撃を与えることを防ぐ必要があります。

中国の特殊なマイクロクレジットの生態系と沈下ユーザーの旺盛な需要のため、上流と下流のリンク効率の間で、在庫問題の管理はまた社交電気商とその他のサプライチェーン管理技術によって解決することができます。

S 2 b 2 Cのソーシャルエレクトビジネスモデルを採用しています。例えば、在庫を愛しています。在庫をなくした高速効果的なソリューションです。在庫愛はサプライチェーン全体のコントロール能力と柔軟性を高めることができます。

愛在庫が作成したS 2 b 2 Cのソーシャルエレクトビジネスモデルは、上流のブランド者と下流の大量の販売業者をドッキングし、販売代理店によって端末消費者に接触した。その中で、代理店がリンクを発表するWeChatグループと友達圏は比較的閉鎖的な環境であるため、特売は正価商品に衝撃を与えない。

これは中国企業が海外企業に比べて最も独特な強みです。中国では、WeChatなどのソーシャルネットワークはアパレル販売の重要なルートの一つとなり、WeChat生態に基づく第三者の電気商はブランドアパレル企業にエネルギーを与え、サプライチェーンの再生をもたらす。ソーシャルエレクトビジネスの本当の利点は、社交化、データ化、システム化にあります。企業も同様に在庫管理の能力を実現することができます。

騰訊が発表した「中国家庭のスマート消費報告」によると、落ち込んだ市場はスマートルーム、母子の健康、乳幼児教育に対するアップグレード製品の需要が旺盛で、都市部のユーザーもハイエンドの家庭用紡績品を買うことが好きで、富アンナ、ロレツ、水星、博洋の4つのブランドの販売量が年々増加している。

これはブランドの特売のおかげで、より多くのブランドを三四五線都市のユーザーに持ってきました。これによって、低線級都市のブランド認知度の向上を助けました。

在庫の発展の優位性を愛して、我が国の企業に在庫の滞積している硬性の需要をなくすだけではなくて、その上またプラットフォームがブランドの“品質”と“価格の優”の2次元のコントロールに対してあって、沈下市場の中で腰のユーザーの消費心理に迎合しました。

例えば、規格品の保障はサプライヤーの厳格な審査以外に、在庫を愛しても自分の品質管理システムを構築して、第三者の専門検査機関HQTSを導入して、直接にブランド側の商品倉庫に行って、現地品質検査を行います。

同時に在庫を愛しております。三者の間のデータを通じて、この基礎の上にブランド商に在庫の解決方法を提供します。五日間の入金、七日間の返済を実現します。日本の商品は百万件を突破しました。高効率で在庫を取りに行きます。

在庫のあるS 2 b 2 Cのソーシャルエレクトビジネスモデルは資本と市場の二重認可を得た。わずか3カ月でボトルネックを突破し、高速道路に入り、売り上げが飛躍的に伸びた。わずか一年間で、GMV（成約総額）は内測定時の60万から4億元を超えました。年間で15億円を融資する。