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库存问题难解决 波司登3000家门店能给你答案

2019/5/24 17:28:00 来源: 全球纺织网评论(0)86 举报

波司登羽绒服

  总部商品管理大数据中心的工作人员轻点了几下鼠标,羽绒服品牌波司登在全国共3000多家门店的信息,如同一张详尽的作战地图一般,井然有序地呈现在波司登信息总监桂益龙的面前。

  “现在,我想看哪一家,就可以看到哪一家。”

  他选取了位于自己家乡长沙的一家门店。页面上展开的数据显示,这家店前一日销售额7万多元,当日销售已累积2万多元,一款畅销的黑色羽绒服在过去7天里卖出了13件,库存还有11件。“还不够卖一周的。”桂益龙小声说。

  仿佛为了验证这一判断,他在键盘上敲下这款畅销羽绒服的款号和色号,整个长沙所有门店的库存情况很快一目了然:这款羽绒服确实卖得很好,有些门店已经出现了断货。

  但他并不为此感到担心。“自动补货系统会给它们补的。”他关掉页面,把剩下的工作交给了系统,“自动补货系统每晚会汇总所有门店销售及库存数据,结合区域仓库数据,依据补货逻辑,自动为各个门店补货。”

  一边积压一边缺货的怪圈

  作为波司登的信息总监,桂益龙并非从一开始就总是这般成竹在胸。这个已有40年历史、主打羽绒服的知名品牌,从11个农民和8台缝纫机起家,做到市值60多亿港元的港股上市公司,不可谓不辉煌;但在经历了上一个十年的高速发展之后,和绝大多数传统服装行业的品牌商一样,如今的波司登也面临不少严峻的挑战。

  “做零售是一件很苦但是又必须要做的事。”桂益龙感慨道。市场供应越来越多,竞争进入白热化,门店租金和人力成本的上涨非常惊人,这些都是显而易见的困难。与此同时,电商流量成本也在不断攀升,单纯吃互联网红利已经行不通了,“这对品牌企业来说大家又在同一个起点上竞争,最终比拼的还是线上线下服务消费者的经营能力。”

  渠道野蛮生长的时代已过去,消费者主权时代悄然到来,在这场新的竞争中,不“变”不足以制胜。

  这不仅是波司登的判断,也是很多传统行业品牌商共同的判断。经营模式的变革率先被提上日程,一项未经证实的数据显示,特步的直营比例从两三年前的10%提升到现在的55%,安踏的直营的比例如今已达到90%。事实上,从2013年起,波司登也开始提升直营店的比重。“传统的代理分销模式已不大适合企业发展,因为无论是从消费者反馈还是供应链体系来说,响应速度都太慢了。”

  “慢”会带来很多问题,首当其冲的,就是最常困扰服装行业的问题——库存。

  同样是在2013年的冬天,羽绒服产品销售最旺的季节里,波司登遭遇了“奇怪”的缺货困境:一方面门店在缺货,另一方面门店的库存却又很多。这听起来有些不可思议。既然有库存,为何还会缺货?

  这是因为对于一家有着3000多家门店的品牌商来说,“想要很精准地预测在什么时间、把什么货挪到什么地方,是非常困难的。”桂益龙将这种缺货称为“结构性缺货”,货是有的,但没有在正确的时间出现在消费者有需求的地方,货源充足的地方可能卖不完,另外的地方有人想买却买不到。

  高库存“冻”住了企业的现金流,高缺货又严重影响了用户体验。事实上,整个服装行业都陷于这种矛盾的怪圈之中,罪魁祸首就是这一行业的“期货”经营方式。每一季的新款在上市之前8-9个月时就已经定下,经销商也会提前4-6个月将货订好。但是大半年之后,这些款式是否已经过气?这一年的天气如何,市场需要更薄的衣服还是更厚的?没人知道。

  但有样东西可以帮助人预测和提前准备,那就是数据。

  五个月搭起零售云平台

  和数据打交道,是桂益龙的老本行。在进入波司登之前,他曾在一家企业软件管理公司工作了十年。波司登此前使用的是Oracle(甲骨文)的数据库,零售系统则采用离线客户端与后台服务器定期同步更新数据的架构。

  这种工作方式,就像是每家门店的客户端定时向后台服务器“汇报”,而且这“汇报”不是即时的,一家门店出现缺货之后,后台服务器可能要隔很长时间才能察觉,此时再安排调货补货,已经来不及了。而且离线数据只能用于事后分析,很难做到在线实时分析和预测,也无法实现线上线下全渠道服务消费者。

  整个系统的运营效率和反馈机制都亟待改善,“要及时地知道市场需求,根据需求来将生产方式变柔变聪明,根本问题是数据要通。”2015年开始,桂益龙和团队开始考虑建立新的零售系统架构。一个很偶然的机会,他们看到了一条介绍企业级中间件的朋友圈,发布者是他们的熟人,供职于阿里云企业级互联网架构部门,五六年之前曾经帮他们解决过Oracle数据库卡顿的问题。

  当时,波司登IT团队中的架构师已经花了大半年的时间研究开源数据库,也有了一些进展,但企业级中间件更加引起了桂益龙的兴趣,为了进一步了解中间件能做什么,他亲自带着开发、运维和架构师一起去了一趟阿里。

  “决策做得很快。”波司登IT部门的员工回忆说,因为这套系统脱胎于阿里自身的业务,已经经历过多年的实践检验,包括极其严苛的双11大考,“当时觉得既然阿里能用,那我们的问题也应该可以解决。”

  按照阿里云企业业务事业部总经理赵杰辉(厚坤)的说法,“让传统行业拥有互联网公司的能力才是上云”。阿里云企业级互联网架构想要做的,就是把阿里自用的、经过实战考验的系统架构,快速复制给其他企业,让这些企业也拥有互联网公司的能力。

  波司登干脆利落地做出了“上云”的决定。波司登和阿里云合作的成果,是利用企业级互联网架构技术做一个“零售云平台”。这个决策是在2016年的年初做出的,短短5个月之后,桂益龙坐在自己的办公室里,就可以实时监控全国3000多家门店的库存和销售数据。

  这一纵览全局的功能仰仗于零售云平台上的“库存中心”,“库存中心”将原本分散在各地的仓库、门店的库存数据,以及和线下割裂开的线上库存数据,全部都“聚拢”在了一起,通过重构和打通,完全融合成一体。“不需要再去各个系统里查数据了,全都在这里,随时看得见。”

  “库存中心”就是阿里云为波司登打造的“中台”的一个组成部分。按照阿里云互联网中间件“厚平台、薄应用”的理念,这个中台被搭建得很“厚实”,除了库存中心之外,它还包括了全局共享的用户中心、交易中心和订单中心等。也就是说,整条交易链上的人、货和交易信息,都汇聚成一个即时动态变化的“水池”,池中的“水资源”随时可供上层的业务模块和业务流程使用。

  有了基于库存中心的自动补货系统之后,波司登大胆地将库存“后移”,在试点区域取消经销商仓库,由系统自动为经销商门店和直营门店补货。假如某家门店某款色产品出现尺码缺货,就向云平台提交一张全渠道订单并付款,平台会自动查找最合适的库存方,通知他们快速发货,然后扣减库存方可用库存,计算并分配业绩。

  “大考”之下见真章

  波司登的零售云平台在2016年年中上线,它所面临的第一个大考,就是这一年的双11。

  双11之前,为了拉新,波司登策划了一场“喊红包”活动,“喊”来的红包真金白银存入微信钱包,甚至并不强制消费者将这笔钱用于购买波司登的产品。“就当是广告费了。”桂益龙说,在电商流量成本高企的当下,发红包拉新“成本比电商拉新低很多”。

  宣传铺出去了,钱也准备好了,红包准点开抢,最初一分钟一切顺利,紧接着——系统卡住了。

  “第一分钟里涌入了两万多人,而前台只配了两台服务器。”实体店如果遇到这么大的人流,恐怕得在店外排队限号了,但在互联网上,一秒上万的并发访问量随时都有可能出现,接得住,这些就都可能成为品牌的客流;接不住,服务器挂了,什么营销活动都是白费。

  挽救了这一局面的正是新上线的零售云平台,IT部门通过云平台系统监控到资源的不足,并立即追加资源,半小时之内完成了10余台云服务器的硬件和软件的全部部署。

  “这类活动不能常搞。”桂益龙回想起这次活动,还有几分余悸,“但这件事反过来考验了我们的系统,至少有这么多人同时访问时系统还没挂。”

  在这一年双11的业务高峰时段,云平台经受住了每秒1.8万次访问的考验。企业级互联网架构构建的“中台”就像一朵柔软而富有弹性的云,将巨大的流量压力承接处理之后化于无形。

  让IT部门从花钱变为赚钱

  时至今日,零售云平台已给波司登带来了许多看得见的成效:库存中心的智能补货系统有效减少缺货损失21%,售罄率同比增长10%;会员中心帮助建立了会员社区、会员俱乐部,实现了与500万会员的互动活动,使会员复购率达到20%以上。

  但对于桂益龙和他的团队而言,更重要的是这个平台提升了整个IT团队的战斗力:“以前,IT部门就是个花钱的部门,除了运维,就是打申请买新的服务器。”而现在,借助新能源和新技术打造出的这一平台,提高了业务的协同和运营效率的同时,也帮助品牌提升了盈利能力,它让IT部门成为了“赚钱”的枢纽。

  对于很多老牌企业,尤其是制造业来说,在“新零售”来临时,面临的挑战比新企业要多得多。“‘上云’是唯一的一条路。”桂益龙说,这种IT架构层面的创新,成效并不是立竿见影的,“更像是用中药来帮企业做整体的调理,需要的时间比较长,但这是在帮企业夯实基础,把数据的力量变成企业齿轮转动的动力。”

  传统行业的新零售之路还很长,但无论如何,他和波司登已经踏出了第一步。

 

责任编辑:第一时间
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